Читать бесплатно онлайн книгу  Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды

автор Ким Сонхо

Часть 1

Ставка на скорость и эффективность

Глава 1

Важность скорости как в работе, так и на встречах. Суть Fast Retailing

Выполнение даже самых незначительных требований – основа доверия. Оно демонстрирует уважение ко времени каждого человека и подчеркивает его ценность. Именно с этого начинается работа Uniqlo над скоростью и эффективностью.

В 2000 году, когда организация переживала невероятный рост, руководитель одной крупной торговой компании сказал: «Когда я смотрю на Uniqlo, то чувствую невероятное напряжение и скорость. Иногда мне кажется, что я никогда не смогу за ней успеть».

Как крупная компания, в которой работает много людей, может быстро принимать решения и выполнять свою работу? Что для этого требуется?

У успешных организаций в приоритете всегда скорость. Но все корпорации по мере роста сталкиваются с замедлением процесса принятия решений. И чем крупнее компания, тем дольше длится нервное ожидание. Поэтому, чтобы добиваться результатов лидеры должны быстро принимать решения, а члены команды должны быстро их реализовывать.

Однако иерархия, которая подразумевает раздачу указаний и следование им, не всегда эффективна. Управление с помощью «харизмы» и четкая вертикальная структура губят креатив и спонтанность рядовых сотрудников. Иногда нужно перевернуть все с ног на голову, чтобы идеи активно продвигались снизу вверх. Но скорость важна в любом случае. Если организация жертвует ею – успеха не будет. И Uniqlo подтверждает это, используя скорость как оружие.

Где вы находитесь за пять минут до встречи?

Если встреча назначена на 14:00, во сколько вы займете место в конференц-зале? Большинство сотрудников Uniqlo придут за пять минут до начала. Все спокойно отреагируют, если встреча начнется в 13:55. Ведь компания придерживается принципа «За пять минут до».

Это показывает, насколько основательно укрепилась концепция скорости в рабочей жизни, где уважают время друг друга. Работая коучем в различных отраслях и организациях, я обнаружил, что компании с низкой эффективностью, где «во всем виноваты люди», не имеют представления о времени. В Uniqlo же разделяют убеждение, что организация, где все окрылены мечтой, начинает раньше и готовится тщательнее.

взгляд сотрудников – это взгляд компании. Все разделяют идею, что их компания – место, где можно воплотить мечты в реальность, поэтому работают увлеченно, быстро и усердно.

Стремление опережать на пять минут возникло из философии управления президента Янаи, которая гласит: «Прежде чем дать обещание, выполните его в своих мыслях». Опоздание без уважительной причины недопустимо. Выполнение даже малейшего обещания – это основа, на которой строится доверие. А доверие – продукт того, насколько вы заботитесь о других и умеете поставить себя на их место. Это требует усилий и со стороны сердца, и со стороны души.

Если вы опоздаете на поезд хотя бы на секунду, то не сможете сесть в него. Многие проекты, на подготовку которых уходили дни, недели или даже месяцы, проваливаются потому, что момент был упущен. Документы по заявке, на которую ушло больше года, не принимают из-за малейшего опоздания. Отклоняют предложения, в которые были вложены огромные суммы денег из-за несоблюдения сроков. «Но я же опоздал совсем чуть-чуть». Сколько бы вы ни просили, ушедший поезд уже не вернется. Поэтому в работе всегда необходимо соблюдать сроки. А еще лучше – делать все заранее.

На 9:00 запланирована встреча? Почему бы не прийти 8:55? А перед началом внимательно ознакомиться с отправленными материалами. Без этой подготовки вы в конечном счете потратите драгоценное время на бесполезные споры и не сможете вникнуть в суть вопроса. Подумайте, насколько неэффективно совещание, когда участники просто ждут, пока пара человек поймет содержание встречи. Если перевести потраченное время в деньги, то получится огромная сумма. Мероприятия, объединяющие большое количество людей, отнимают драгоценное время у всех присутствующих. Оно должно конвертироваться в достойный результат, который станет следствием умножения, а не сложения. Ответственный человек пунктуально выполняет любые обещания – хотя бы за пять минут до.

Вероятность неудачи всегда выше вероятности успеха. Именно поэтому все усердно трудятся, чтобы его добиться. Стоит ли выходить на арену, когда это практически прямой путь к провалу? Если вы тщательно подготовитесь, шанс продемонстрировать свои силы в реальной жизни ничтожно мал. Но если недостаточно подготовитесь, то его вообще не будет.

Поэтому придите заранее, разомнитесь и разогрейтесь. И когда наступит время реального матча, вы сможете проявить себя наилучшим образом, не получив при этом травм. «За пять минут до» – путь победителя.

И еще кое-что. Чтобы развить свои навыки, закрепить основы и мыслить шире, необходимо практиковаться. Даже у спортсменов, которые участвуют во многих соревнованиях, навыки не улучшаются сами по себе. Игроки и команды с хорошим результатом тратят на тренировки намного больше времени, чем на сами матчи.

Никто не рождается профессионалом. Признанные мастера достигают высот благодаря огромным усилиям и потраченному времени – вложенным с удовольствием. Каждый их шаг может быть медленным, но он всегда уверенный и продуманный. Они ценят даже небольшие достижения и не перестают расти.

Скорость – лучшее оружие Uniqlo

После открытия первого магазина компания ежегодно увеличивала сеть на одну-две новые точки. В 1985 году был открыт первый автономный мини-магазин, а также разработана концепция еще одного филиала. В октябре 1986 года открылся первый франчайзинговый магазин. Уже к следующему году их было 13. Однако с ростом количества торговых точек начали появляться и проблемы. Закупки сократились, продажи не соответствовали ожиданиям, начали накапливаться запасы. Одной из основных причин стала неспособность оперативно реагировать на погодные и сезонные изменения, которая в итоге привела к финансовым потерям.

Президент Янаи пришел к выводу, что ключом к решению возникших проблем должна стать скорость. В сентябре 1991 года компания сменила название с Ogori Trading Company на Fast Retailing, подчеркнув стремление сделать скорость основополагающим принципом управления. Скорость во всем: в определении потребностей клиентов, планировании и производстве продукции, выводе ее на рынок.

Скорость обеспечивает заинтересованность покупателей, поддерживает легкое напряжение в компании, сигнализирует: если задачу не решить сразу, то возможность будет упущена.

Несмотря на то что Uniqlo стала глобальной компанией, президент Янаи напоминает, что все равно нужно быть внимательными и не сбавлять обороты.

Объявляя о смене названия, он поставил перед сотрудниками цель, которая превзошла ожидания присутствующих: «С этого момента мы будем открывать магазины Uniqlo по всей стране, 30 новых магазинов с прямым управлением каждый год. Через три года их должно быть как минимум 100, и тогда мы выйдем на IPO!»

На самом деле его слова, скорее всего, были направлены на то, чтобы руководители взяли инициативу и привили видение компании сотрудникам, а также вложили силы и душу в реализацию плана, пока цель не будет достигнута.

Фактически к апрелю 1992 года количество магазинов Uniqlo возросло до 60, а к концу августа 1993 года их было уже 90. К апрелю 1994 года, через три года после заявления президента Янаи, Uniqlo выросла до 116 магазинов. В июле того же года акции компании были размещены на Хиросимской фондовой бирже.

Uniqlo росла в основном за счет магазинов с прямым управлением. Ей нужно было создать платформу для успешного развития сотрудников. Если бы она расширялась за счет открытия франчайзинговых магазинов – возможно, рост пошел бы быстрее, но это ограничило бы возможности сотрудников.

Как двигаться быстро и с удовольствием, при этом выдерживая нагрузку и не теряя напряжения

В самом начале компания закупала продукцию каждую неделю в основном от производителей и дистрибьюторов в соседних регионах. Производство одежды в Японии было активным, а производительность труда – высокой. Конечно, уже тогда начинался импорт китайских товаров, но пока их качество оставалось низким.

В то время магазины одежды использовали в основном метод консигнационных продаж[4], который предполагал выбор и закупку продукции, запланированной фабриками или дистрибьюторами. Он позволяет вернуть нераспроданную продукцию, что снижает риск для розничных торговцев. Однако закупочная цена в таком случае выше. Для хорошей рентабельности поставщик устанавливает цену, принимая во внимание количество возвращаемого товара. В результате потребители платят больше, а товар менее однороден, поскольку производитель или дистрибьютор диктует ассортимент и дизайн. Чтобы контролировать отпускные цены, розничные торговцы увеличивали объемы заказов. И для этого они повышали покупательную способность[5] за счет увеличения количества магазинов и работали над выпуском собственной продукции.

Чтобы вырваться из этих торговых отношений, президент Янаи направил всю энергию на переговоры с производителями. Компания скупала у них остатки товаров по исключительно низким ценам, занимаясь демпингом[6], что было выгодной сделкой для обеих сторон: производитель сразу получал деньги, а возврат отсутствовал. Компания рисковала, ведя такую агрессивную торговлю, преодолевала большие расстояния и закупала продукцию оптом на месте. Конечно, были времена, когда приходилось жертвовать качеством товара, чтобы продолжать работать. Тогда президент Янаи и другие сотрудники отдела закупок соревновались друг с другом, чтобы увидеть, кто быстрее закупит продукцию, которую можно будет полностью распродать.

В то время у Uniqlo было недостаточно средств, поэтому компания использовала низкие цены как оружие, чтобы вывести на рынок быстро продающиеся товары и таким образом увеличить товарооборот. Если что-то не продавалось, устраивались распродажи, где до конца сезона снижали до минимума и без того низкие цены.

Uniqlo хотела распродать товар полностью, так как считала, что возможности хранить его до следующего сезона не будет. Она планировала в итоге прийти к системе, позволяющей быстро реагировать на потребности клиентов, а не навязывать и устраивать распродажи.

С расширением сети филиалов по всей стране и внедрением агрессивной стратегии управления возникла проблема нехватки популярных товаров на складах. Поддерживать высокий уровень качества, занимаясь исключительно закупками и продажами, становилось все труднее. О разработке уникального дизайна для Uniqlo тогда даже не шло речи: для этого потребовалось бы взять на себя полный цикл – от планирования и производства до реализации, – что было сложно, особенно при стремлении сохранить доступные цены на продукцию.

В то время повседневная одежда была удобной и недорогой, а дизайн простым и однообразным – такие вещи «не жалко выбросить». Президент Янаи не спал по ночам в поисках решения: «Не таким я себе представлял Uniqlo…»

Янаи вспомнил об идеале, о котором изначально мечтал, и задумался о собственной миссии. Он ненавидел модель производства дешевой и некачественной одежды. Но сколько бы ни думал, в рамках существующей системы невозможно было предложить клиентам качество. Президент Янаи хотел создать место, куда покупатели могли бы с радостью приходить и легко покупать то, что хотят носить. Место, где они чувствовали бы ценность продукции. Тогда он подумал о магазине-складе, в котором была бы уникальная одежда. Это соответствовало изначальному названию бренда – Unique Clothing Warehouse.

Продукция из-за рубежа хорошо продавалась, но из-за поставок через посредника прибыль была небольшой. Чтобы ее увеличить, пришлось бы увеличить и количество закупаемого товара без возможности его вернуть. В таком случае неправильное планирование или ошибки при заказе продукции привели бы к фатальным последствиям.

После заключения соглашения «Плаза»[7] в 1985 году иена продолжала укрепляться. Однако цены на импортные товары оставались прежними. Чтобы выяснить, в чем дело, президент Янаи в 1986 году посетил Гонконг. Он хотел лично увидеть, сколько стоит повседневная одежда в зоне беспошлинной торговли и какие товары там продаются.

Янаи увидел высококачественную рубашку-поло Giordano[8] и наконец нашел решение проблемы. Эта рубашка стоила 1500 иен, но если бы ее экспортировали и продавали в Японии, то цена бы выросла до 1900. Компания Giordano сама разрабатывала дизайн своей продукции, после чего передавала ее на производство швейным фабрикам, с которыми были партнерские отношения. Компания Uniqlo хотела попробовать этот метод, и президент Янаи стал искать фабрику, производящую продукцию Giordano. Он ее нашел и лично убедился в потенциале производства повседневной одежды: на фабрике производили по 3 миллиона единиц лишь одного изделия. Позже он описывал этот опыт как «момент великого вдохновения». Эта одежда поставлялась крупному американскому бренду одежды Limited. Президент Янаи был шокирован, что один товар продавался в таких огромных количествах.

Там же, в Гонконге, президент Янаи встретился с Джимми Лаем, основателем Giordano. Джимми был бедным фабричным рабочим, которого тайно перевезли в Гонконг из Гуанчжоу в возрасте 12 лет. Однако благодаря большому желанию и упорному труду он достиг значительного успеха. Говорят, когда Янаи встретил Джимми Лая, он обрел уверенность, что сможет все. Если получилось у его ровесника, то получится и у него. Янаи понял, что в бизнесе, производстве и продажах нет границ.

Посещение фабрики и знакомство с Джимми побудили Янаи создать крупный специализированный магазин розничной торговли одеждой под собственной торговой маркой. Дорогие бренды могут позволить себе продавать товар в небольших количествах, но для остальных важно массовое производство и продажи. Поэтому компания внедрила популярный метод SPA – систему, в которой головной офис контролирует все: от планирования и производства до поставок и продаж, обеспечивая быстрый выпуск продукции.

В марте 1988 года в Гонконге Uniqlo открыла офис, отвечающий за закупки. Это было частью долгосрочной стратегии роста, направленной на обеспечение поставок недорогой качественной продукции. В июле того же года для повышения эффективности была внедрена система POS-терминалов. Она позволяет в режиме реального времени отслеживать оптовые и розничные запасы на складах во всех магазинах. Тогда это было чем-то новаторским. Сотрудники Uniqlo смогли не только активно работать с данными на местах, но и быстро развивать управленческие навыки. Появилась крепкая связь между штаб-квартирой и остальными точками, что, в свою очередь, ускорило реагирование и позволило либо заранее предотвращать проблемы, либо быстро их устранять. Компания продолжила и в дальнейшем внедрять инновации, уделяя первостепенное внимание управлению данными и активно инвестируя во внутреннюю коммуникативную структуру.

В феврале 1989 года был открыт офис в Осаке и создана система планирования и разработки собственной продукции. Приходилось постоянно повышать качество работы поставщиков сырья и самого дизайна. «Мы полностью ответственны за товар, который заказываем», – сотрудники Uniqlo постоянно держали в голове эту мысль при работе с поставщиками. Они не избегали проблем и не перекладывали их на других. Все думали вместе, будто это касалось каждого сотрудника в частности. Кроме того, научившись противостоять разным вызовам, они обрели новое видение мира.

Глава 2

Исправьте и измените все, что может повысить эффективность

Если работать в одиночку в тесной кабинке, что-то будет обязательно сделано дважды. Не прячьтесь, выходите, делитесь и сотрудничайте. Когда мы работаем вместе, возникает синергия и эффективность естественным образом возрастает.

В здании штаб-квартиры Uniqlo в центре Токио нет отдельных столов или перегородок для сотрудников. Конференц-залы стеклянные, в некоторых даже нет стульев. После семи вечера свет в офисе выключен. Когда я рассказываю людям о таких особенностях работы, многие озадачены. 9 из 10 человек спрашивают: «Ну и как тогда работать?»

Большинство ненавидит перемены. Мы слишком ленивы для них. Они вызывают усталость. Поэтому Uniqlo сделала ставку на рабочую среду: если изменится она, то изменятся и люди.

В марте 2006 года компания провела масштабную реконструкцию офиса, открыв новую штаб-квартиру в центре Токио. Решили, что она должна соответствовать основной стратегии, подразумевающей беспрерывное развитие и рост. Это было преднамеренное изменение, которое требовало от всех руководителей и сотрудников стремления к новым вызовам, а не к стабильности.

В интервью со мной основатель Uniqlo подчеркнул следующее: «Реконструкция офиса – это продолжение постоянной трансформации Uniqlo. Главное – поддержание духа авантюризма среди сотрудников компании».

Но какую бы хорошую систему вы ни построили, она бесполезна, если люди в ней не меняются. По этой причине многие компании терпят неудачу. Не видят реальных результатов, несмотря на огромные инвестиции в реорганизацию внутренней структуры. Повышение эффективности и результативности бизнеса не сводится к выжиманию или эксплуатации собственных сотрудников. Рост достигается за счет сокращения постоянных затрат, в частности операционных, перераспределения ресурсов и вложений в современные технологии, новые предприятия и рынки.

Ни отдельного места, ни перегородки, ни даже стула в конференц-зале

Поскольку Uniqlo достигла колоссального успеха за короткий срок, внутри компании начали проявляться симптомы корпоративной болезни[9], которая часто возникает в быстрорастущих организациях. У каждого человека появилось собственное место, усилился ведомственный эгоизм. В результате сотрудники были больше озабочены защитой своей территории, чем эффективностью работы.

Офис, где каждый сидит в своей норе и никто не знает, чем занимаются другие, – безжизненное место. Реформа офисного пространства, начавшаяся с устранения перегородок, была амбициозным шагом к совместной работе и росту за счет совместных усилий.

«Те, кто живет в крепостях, обречены на гибель. Выживут только те, кто постоянно находится в движении».

Это примерный перевод цитаты, выгравированной на эпитафии Тоньюкука, знаменитого полководца Восточно-Тюркского каганата. То же самое касается и организаций. Люди, которые особенно гордятся умом, склонны превращать свое место в священное пространство и не выходить из него, будто скрывая что-то от остальных. Но если вы не знаете, чем занимается ваш коллега, то организация находится на пути к упадку.

Когда исчезает дух сотрудничества, исчезает и поддержка, и командный настрой. В итоге теряется синергия и показатели начинают падать.

Особое, «священное» пространство – это болезнь, порождающая разобщенность. Коммуникация в организации подобна кровообращению. Если отсутствует сообщение между командами, отде