Читать бесплатно онлайн книгу  Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами. Обновленное издание для российского рынка

авторы Джайдип Прабху, Нави Раджу

В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook, принадлежащие компании Meta Platforms, Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена.

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Всем бережливым новаторам,

каждодневно работающим

над улучшением нашего мира,

посвящается

Предисловие

Бережливые инновации: то, что сейчас нужнее всего

Россия издавна слыла землей изобретателей-новаторов и находчивых мастеров, сочетающих строгий анализ с замечательной способностью вынужденной импровизации. С одной стороны, здесь применяется теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) — систематическая методология, созданная Генрихом Альтшуллером для выявления закономерностей изобретательства и решения сложных проблем оригинальным, структурированным способом, особенно путем устранения глубоких противоречий внутри самой задачи, с другой, задействуется smekalka — повседневное искусство обходиться малым и изобретательно обнаруживать обходные пути в условиях дефицита и ограничений; особый склад ума, который воспринимает препятствие не как повод повернуть назад, а как приглашение к изобретательству.

Во многих отношениях smekalka — это российская жизненная философия «делать лучше с меньшими затратами»: способность импровизировать решения при ограниченном количестве материалов, поддерживать работу систем в тяжелых условиях и превращать дефицит в возможность для творчества. ТРИЗ, напротив, направляет тот же изобретательский дух в повторяемый, поддающийся обучению процесс: из десятилетий изобретательской практики выделяются принципы и инструменты, которые помогают инженерам и менеджерам систематически генерировать прорывные решения. Вместе ТРИЗ и smekalka представляют собой уникальный русский синтез дисциплины и воображения, который лежит в самом сердце центральной темы этой книги: бережливых инноваций.

Это русское издание «Бережливых инноваций» выпускается в то время, когда мировая экономика вступает в потенциально «потерянное десятилетие» для роста, как его определил Всемирный банк. Он прогнозирует, что в период с 2022-го по 2030 год средний мировой потенциальный рост ВВП снизится примерно на треть по сравнению с темпами, наблюдавшимися в начале 2000-х, примерно до 2,2% в год, с аналогичным резким снижением в развивающихся экономиках. В ответ на это современная политика по-прежнему в значительной степени сосредоточена на том, чтобы «добиваться большего бо́льшим»: стимулировать рост, задействуя все бо́льшие объемы финансовых, природных и человеческих ресурсов.

Однако именно эти ресурсы становятся все более дефицитными и дорогими. Например, президент Франции Эммануэль Макрон объявил о планах инвестировать около €109 млрд в искусственный интеллект (ИИ) и еще €54 млрд — через программу «Франция-2030» для модернизации энергетических, транспортных и промышленных систем. Тем временем правительство испытывает сильное давление в вопросе восстановления государственных финансов, стремясь сократить бюджетный дефицит. Счетная палата установила, что ежегодные государственные расходы необходимо сократить примерно на €110 млрд к 2029 году. Таким образом, европейские правительства, как и многие другие правительства в мире, должны научиться перезагружать свои экономики и модернизировать инфраструктуру не путем бесконечного увеличения расходов, а за счет создания большей ценности при меньшем количестве ресурсов.

Россия сталкивается с особенно острой версией этого вызова. После начала СВО ВВП России упал примерно на 1,2% в 2022 году, после чего восстановился до 3,6%-го роста в 2023 году и до 3,8%-го — в 2024 году. Тем не менее МВФ прогнозирует его замедление до 1% — в 2026-м. Первый вице-премьер Андрей Белоусов призвал к ускорению роста до 2–3% ежегодно до 2030 года и расширению ВВП на 20% за десятилетие с целью сделать Россию четвертой по величине экономикой мира, но эти амбиции сталкиваются с жесткими ограничениями по капиталу и рабочей силе. К 2024 году одно исследование показало, что 20% российских производственных предприятий использовали две трети или более своей операционной прибыли лишь на обслуживание долга, что вдвое превышает долю предыдущего года, оставляя малые возможности для инвестиций в производственные мощности.

Есть еще более тревожная проблема — демографическая: рабочая сила России сокращается примерно на 1 млн человек в год, министр труда предупредил о возможной нехватке 11 млн работников к 2030 году. Опрос российских бизнес-лидеров в 2025 году выделил нехватку персонала и высокую стоимость капитала как две их наиболее острые проблемы, подчеркивая, насколько трудно будет расширяться, используя традиционные, капитало- и трудоемкие, модели роста. В этом контексте российские компании все чаще будут вынуждены полагаться на свою систематически применяемую smekalka, чтобы стимулировать рост, извлекая куда больше ценности из ограниченных финансовых и человеческих ресурсов.

Все это разворачивается на фоне ускоряющегося изменения климата, которое повышает операционные риски и увеличивает издержки во всех секторах. 2024 год был самым теплым за всю историю наблюдений в мире. Россия нагревается примерно в 2,5 раза быстрее среднемирового показателя, пережив свою самую теплую зиму уже в 2020 году. Тем не менее, несмотря на растущие свидетельства, многие гендиректора занимаются самоуспокоением, и с момента возвращения Дональда Трампа на пост президента США в 2025 году многочисленные американские компании ослабили или отложили свои обязательства по ESG и цели углеродной нейтральности, способствуя рекордным выбросам ископаемого топлива.

Финансовые последствия бездействия в отношении климата разрушительны. По оценкам, из-за климатических рисков могут сократиться до 7% годовых корпоративных доходов к 2035 году, причем такие сектора, как туризм, коммунальные услуги и телекоммуникации, потенциально столкнутся с потерями, превышающими 20%. Для крупнейших компаний мира годовые затраты на ощутимые климатические риски могут достичь примерно $885 млрд в 2030-х годах и возрасти до $1,2 трлн к 2050-м годам. Многие предприятия ожидают около 15% удара по выручке, в том случае, если они не смогут адаптироваться. Парадокс в том, что, хотя каждый доллар, инвестированный в климатическую устойчивость и адаптацию, может принести более $10 в предотвращенных потерях или новой ценности, многие компании, особенно малые и средние предприятия, не имеют капитала для осуществления этих инвестиций в масштабе.

Помимо глобального потепления существует менее явная, но столь же существенная угроза: растущий дефицит природных ресурсов, особенно пресной воды. Сегодня более половины населения мира, около 4 млрд человек, живет в условиях высокого водного стресса. Например, Индия вмещает около 18% населения мира, но только около 4% его пресной воды, и более половины ее территории уже испытывает нехватку воды. Это проблема не только развивающегося мира: семь регионов Великобритании, включая юго-восток, где расположены Кембридж и Оксфорд, могут столкнуться с серьезным водным стрессом к 2030 году, в то время как прогнозы предполагают, что к 2050 году около 88% французской территории испытают нехватку воды, а большие части запада США уже борются с вызванной климатом «мегазасухой».

Согласно аналитическим оценкам, к середине века примерно 31% мирового ВВП (около $70 трлн) может оказаться подвержен высокому водному стрессу — это резкий скачок примерно с $15 трлн, или 24% мирового ВВП, в 2010 году. Только на четыре страны — Индия, Мексика, Египет и Турция — приходится более половины ВВП, находящегося под угрозой. В таком мрачном мире предприятия повсюду, включая Россию, должны научиться буквально делать лучше с меньшими затратами воды, а именно — перепроектировать продукты, процессы и бизнес-модели так, чтобы процветать в условиях хронических ресурсных ограничений.

Начиная примерно с 2026 года, однако, величайшим непосредственным вызовом для многих компаний, особенно в развитых экономиках, может быть не нехватка рабочей силы, капитала или воды и даже не прямые эффекты климатического кризиса, а скорее эскалация кризиса доступности среди их потребителей. Растущие расходы на жизнь в США, Великобритании и по всей Европе вынуждают потребителей сокращать расходы даже на предметы первой необходимости: почти половина французов, как сообщается, не может позволить себе базовые средства личной гигиены, а почти половина американцев испытывает трудности с оплатой медицинских услуг. Когда эта книга вышла впервые, в 2015 году, домохозяйства среднего класса в западных экономиках уже испытывали напряжение; к 2024 году опросы показали, что около 65% американцев чувствовали себя финансово стесненными и ожидали, что эти трудности сохранятся, в то время как к 2025 году три из четырех наемных работников во Франции сообщили о снижении покупательной способности за предыдущие пять лет.

В совокупности эти тенденции указывают на один всеобъемлющий императив: предприятия должны научиться делать лучше с меньшими затратами. От них одновременно требуется разрабатывать устойчивые продукты и услуги, доступные по цене для все более заботящихся о затратах потребителей, повышать производительность и рост, используя ограниченные капитал и рабочую силу, и быстро адаптироваться к нарушениям климата и все ускоряющемуся истощению ресурсов. Примирение этих очевидно противоречивых целей требует нового подхода к инновациям и управлению — именно то, что предлагает эта книга в форме шести принципов бережливых инноваций.

Бережливые инновации — это прорывная стратегия и образ мышления, разработанные, чтобы помочь организациям создавать больше экономической и социальной ценности, минимизируя при этом отходы и использование дефицитных ресурсов. Они выходят за рамки традиционных представлений о сокращении издержек или о том, как делать больше с меньшими затратами, делая акцент на том, чтобы «делать лучше с меньшими затратами»: это переосмысление ценностных предложений, упрощение товаров и процессов и неотступная концентрация на основных функциях, обеспечивающих максимальную ценность на единицу использованного ресурса. Тысячи компаний по всему миру теперь перенимают принципы бережливых инноваций, чтобы стать более гибкими и устойчивыми в нестабильной, неопределенной, сложной и неоднозначной [1] среде.

Именно здесь российские традиции ТРИЗ и smekalka могут стать настоящей конкурентной суперсилой. Россияне давно культивируют smekalka — способность разрешать кризисы и решать повседневные проблемы с помощью умных решений и импровизации, — образ мышления, тесно связанный с индийскими принципами «джугаад», вдохновившими нас на создание нашей первой книги о бережливой изобретательности на развивающихся рынках. Эта книга предлагает российским менеджерам и лидерам систематический способ направить эту интуитивную smekalka в структурированную, повторяемую практику путем применения шести принципов бережливых инноваций в стратегии, операциях, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах (НИОКР) и взаимодействии с потребителями.

Мы надеемся, что, интегрируя свое собственное изобретательское наследие с представленными здесь концепциями и кейсами, российские предприятия смогут создать миллионы новых рабочих мест и обеспечить инклюзивный, устойчивый рост на десятилетия вперед. Чтобы поддержать эти амбиции, новое издание на русском было дополнено двумя главами, отсутствующими в оригинальной — англоязычной — версии. Так, глава 9 исследует, как компании в России могут разрабатывать и внедрять ИИ бережливым способом, извлекая максимальную выгоду из этих мощных инструментов, минимизируя при этом финансовые, экологические и социальные издержки. Глава 10 показывает, как органы власти на национальном, региональном и местном уровнях могут применять принципы бережливых инноваций для предоставления лучших государственных услуг при меньших затратах.

Наконец, это издание приглашает российских читателей воспринимать бережливые инновации не как принесенную извне доктрину, а как естественное продолжение их собственных интеллектуальных и практических традиций. ТРИЗ, сфокусированная на выявлении и разрешении противоречий, предлагает мощный инструмент для преодоления главного из всех противоречий, которые сегодня беспокоят бизнес: как продолжать расти в мире ограниченных ресурсов. Бережливые инновации напрямую отвечают на этот парадокс и, таким образом, могут стать достойным дополнением к ТРИЗ в управленческом инструментарии российских лидеров, соединяя уникальную русскую изобретательность и глобальные вызовы XXI века.

Введение

 

К бережливым (или ресурсосберегающим) инновациям относится все, что позволяет делать больше с меньшими затратами, то есть создавать значительно бо́льшую коммерческую и социальную ценность при одновременном снижении ресурсо-, энерго- и капиталоемкости производства, а также временны́х затрат. В «эпоху истощения ресурсов» западные компании сталкиваются с нарастающим давлением со стороны знающих цену деньгам и экологически сознательных потребителей, своих работников и органов государственного надзора, которые настойчиво требуют от производителей доступных по цене, экологически чистых и высококачественных продуктов. Именно поэтому бережливые инновации становятся ключевой составляющей современной стратегии развития бизнеса. Однако бережливые инновации — это нечто большее, чем просто новая бизнес-стратегия: это еще и особый склад ума, позволяющий видеть в требованиях экономии дефицитных ресурсов новые возможности, а не тягостную повинность.

В апреле 2012 года была опубликована наша книга «Инновации в стиле джугаад», ставшая результатом четырехлетних исследований. Она приоткрыла для читателей «внутреннюю кухню» инновационных лабораторий развивающихся стран, таких как Индия, Китай, Бразилия и Кения, наглядно продемонстрировав народные корни изобретательно-бережливого склада ума. (Слово «джугаад» на языке хинди означает хитроумную выдумку или импровизированное решение. Это то же самое, что и русская smekalka — сообразительность, изобретательность в решении проблем.) В нашей книге показано, как изобретательные предприниматели и фирмы в бедных ресурсами развивающихся странах находят невероятные по экономичности технические решения: холодильник, работающий без электричества; велосипед, ускоряющийся за счет дорожных ухабов; мобильное приложение для отправки и получения небанковских денежных переводов.

Со времени публикации книги «Инновации в стиле джугаад» в странах с развитой экономикой произошел настоящий взрыв интереса к ресурсосберегающим новшествам. Руководители корпораций и политики в США, Японии и странах Европы сегодня жаждут научиться делать больше с меньшими затратами. Это похвальное стремление приводит их к фундаментальному переосмыслению своей работы по организации производства и сбыта продуктов и услуг, взаимодействия с потребителями и гражданами ради создания большей ценности и для себя, и для общества одновременно с решением задач охраны окружающей среды.

В книге описаны лучшие из выявленных нами примеров практического опыта пионеров бережливых инноваций в США, Японии и странах Европы, работающих в различных секторах экономики, включая промышленное производство, розничную торговлю, финансовые услуги, здравоохранение и образование. Читателей ждет глубокое погружение в мир коммерции и промышленного производства развитых стран, где уже начали пожинать первые плоды внедрения инновационных ресурсосберегающих технологий. Компании-пионеры, такие как Danone, Engie, Fujitsu, General Electric (GE), GlaxoSmithKline (GSK), Novartis, Pearson, PepsiCo, Renault–Nissan, Siemens, Tarkett, Tata Group и Unilever, делают все возможное для освоения принципов ресурсосбережения и на уровне производственно-технологических процессов, и, что еще важнее, на уровне организационной культуры и мышления.

Для выраженного роста затратной эффективности, производительности, гибкости и устойчивости своей работы компаниям нужно полностью перестроить инновационные механизмы. В разных отраслях для этого потребуется решать разные задачи, которые к тому же будут варьироваться в зависимости от специфики функциональных подразделений. Но существуют шесть основополагающих принципов бережливых инноваций, в равной мере распространяющихся на все отрасли и компании. В главе 1 рассматриваются социально-экономические факторы, обусловливающие нарастающую волну бережливых инноваций в экономике развитых стран, и объясняется, как и почему западные потребители с готовностью воспринимают идеи экономности и экологичности. В главах 2–7 детально рассмотрены шесть основополагающих принципов бережливых инноваций, а также приведены примеры их практического применения компаниями и результатов, которых они за счет этого добились. Вот эти принципы:

Принцип 1. Активное итерационное взаимодействие (АИВ) с клиентами. Этот принцип рассматривается в главе 2. В отличие от обособленных от внешнего мира отделов НИОКР, где о реальных нуждах и потребностях клиентов судят умозрительно, в меру собственных представлений, в рамках АИВ любой проект начинается с наблюдения за потребителями в их обычной жизни, после чего обсуждаются возможные варианты наиболее актуальных для них продуктов. Отобранные варианты выносятся, опять же, на суд потребителей, после чего возвращаются на доработку, — и так до тех пор, пока не будет изготовлен наиболее подходящий прототип. На практических примерах таких пионеров бережливых инноваций, как Arla Foods, Fujitsu, GE, GSK и Intuit, показано, как отделы НИОКР и маркетинга могут совместными усилиями реализовать в своих организациях этот принцип ориентированности на клиента.

Принцип 2. Гибкое использование производственных мощностей и ресурсов. В главе 3 анализируется природа неуклонного роста требовательности покупателей и, как следствие, роста спроса на индивидуализированные продукты и услуги, доступные «здесь и сейчас». Описана тенденция к повсеместному распространению модели массового производства продукции по спецификациям заказчиков и рассказано о том, как новые инструментальные средства (например, роботизированное оборудование и 3D-принтеры) и подходы к организации работы предприятий (такие, как социальное и непрерывное производство) помогают менеджерам операционных отделов и служб снабжения и сбыта с максимальной гибкостью организовать производство, логистику и послепродажное обслуживание таким образом, чтобы как можно полнее соответствовать запросам взыскательных потребителей, удерживая при этом низкие цены. В качестве иллюстрации приводятся примеры из автомобилестроения (BMW и Volkswagen), фармацевтической промышленности (GSK и Novartis), производства стройматериалов (Cemex), безалкогольных напитков (Coca-Cola) и электроэнергии (Engie и GE). Под гибким использованием ресурсов подразумеваются не только водо- и энергосбережение, экономия материалов и минимизация складских запасов, но и экономия времени как ценнейшего для любого бизнеса ресурса. На примерах рекламного агентства Saatchi & Saatchi + Duke и наукоемкого химико-технологического производства W. L. Gore рассмотрено, как компании могут получать максимальную отдачу от работников лишь за счет упрощения кадрово-организационной структуры и придания ей гибкости.

Принцип 3. Разработка ресурсосберегающих и экологичных решений. В главе 4 продемонстрировано, как можно в рамках отдельно взятой компании реализовать принципы экономики замкнутого цикла и безотходного производства, спроектировав технологии и продукцию таким образом, чтобы компоненты и материалы подвергались многократной переработке. Приведены примеры Kingfisher, Levi Strauss, Method, Tarkett и Unilever, позволяющие дать глубокий анализ имеющихся в НИОКР и производственно-технологических отделах возможностей для разработки устойчивых решений, приносящих пользу и бизнесу, и окружающей среде. Мы используем кейс индийского конгломерата Tata Group, чтобы показать, как компания может применять принципы циркулярной экономики для переработки и экономии ресурсов по всей цепочке создания ценности. Также читатели узнают, как компании-новаторы вроде Interface выходят далеко за рамки циркулярной экономики, в основном нацеленной на сокращение углеродного следа, и применяют так называемый «регенеративный» подход, оказывающий позитивное влияние на окружающую среду (например, создание фабрики, производящей питьевую воду и чистую энергию для местного сообщества).

Принцип 4. Формирование поведения потребителей. В главе 5 доказано (с опорой на результаты новейших исследований в области психологии и экономики поведения и практического передового опыта таких организаций и институтов, как Barclays, IKEA, Академия Хана, Nest и Progressive), что компании могут влиять на потребителей и заставлять их изменять поведение и привычки (например, реже садиться за руль или водить аккуратнее) и даже чувствовать себя обогащенными за счет снижения уровня потребления материальных благ. Продемонстрированы также имеющиеся у компаний резервные возможности по укреплению лояльности потребителей и увеличению рыночной доли брендов путем более точной подгонки рационально и экономно выстроенных продуктов и услуг под образ мыслей, чувства и поведение потребителей, а также за счет грамотного позиционирования ресурсосберегающих решений и донесения их ценности до всеобщего понимания.

Принцип 5. Творческое сотрудничество с потребителями.Глава 6 дает представление о способах превращения потребителей — особенно технически грамотной молодежи нового тысячелетия (тех, кто родился после 1982 года) — из пассивных потребителей-индивидуалистов в активных членов сообществ «продуктивных потребителей», как занимающихся коллективным проектированием и созданием собственных продуктов и услуг, так и ориентирующихся на совместное потребление и долевую собственность. Ориентируясь на эту молодежь, отделы НИОКР и маркетинга таких компаний, как Danone, Decathlon и Leroy Merlin, совместно с площадками для самодеятельного технического творчества и краудсорсинга, такими как Fablabs, стимулируют коллективный творческий порыв продуктивных потребителей и ставят на службу своим компаниям их умения и изобретательность. Кроме того, крупные компании типа IKEA все чаще взаимодействуют со стартапами (например, Airbnb) и перенимают у них наработки в области так называемой экономики совместного потребления товаров и услуг конечными пользователями. В этой же главе в общих чертах описаны доступные менеджерам по продажам и маркетингу методы формирования у потребителей лояльности бренду и глубокой сопричастности созданию общественно значимых ценностей.

Принцип 6. Дружественные связи со сторонниками инноваций. Сегодня даже такие компании-гиганты, как Air Liquide, Ford и GE, делают все возможное, чтобы их научно-исследовательские и проектно-конструкторские подразделения оставались функционально стройными, гибкими и вплетенными в мировые инновационные сети. В главе 7 показано, как НИОКР и производственно-технологические отделы могут повысить эффективность разработки ресурсосберегающих продуктов, услуг и бизнес-моделей за счет широкого сотрудничества с разнообразными сторонними партнерами (в том числе поставщиками, университетами, инвесторами и стартапами).

В главе 8 обсуждаются вопросы формирования корпоративной культуры бережливых инноваций: показано, какими методами и средствами лидеры таких компаний, как Danone, IBM, Kingfisher, Marks & Spencer (M&S), PepsiCo, Renault–Nissan, Siemens и Unilever, сумели радикально изменить культуру своих организаций и мышление работников, целенаправленно следуя по пути реализации шести ключевых принципов бережливых инноваций. В процессе переосмысления собственной корпоративной культуры компании-первопроходцы переписывают, а иногда и полностью меняют правила работы в своих отраслях.

В главе также представлены практические рекомендации, призванные помочь топ-менеджерам оценить степень реализуемости основных принципов бережливых инноваций в своих компаниях, ранжировать их по приоритетности и наметить пути практического воплощения задуманного с целью достижения наилучших результатов. Рекомендации даются в рамках стандартной модели управления организационными изменениями, то есть в освещении вопросов о том, что, как и зачем делается в процессе внедрения в компании ресурсосберегающей инновационной культуры. Наконец, в главе обсуждаются имеющиеся у руководителей функциональных подразделений — НИОКР, стратегического планирования, производственных технологий, финансов, оперативного управления, маркетинга и продаж — возможности для того, чтобы индивидуальными и коллективными усилиями воспитать в своих компаниях культуру ресурсосбережения и нацеленности на инновации.

Но прежде всего давайте поговорим о прорывном характере бережливой стратегии, проявляющемся при любой попытке ее реализации в традиционной транснациональной корпорации, привыкшей к стабильной, размеренной работе на зрелых рынках развитых стран Запада, — и тогда мы увидим, почему и у множества других солидных компаний в ближайшие годы не останется иного выбора, кроме как присоединиться к движению за бережливость.

Глава 1

Бережливые инновации: стратегия комплексного и восстанови­тельного роста

В 1999 году Жан-Мари Юртиже, один из топ-менеджеров французской автомобилестроительной корпорации Renault, получил на первый взгляд практически невыполнимое задание. Его босс, Луи Швейцер, возглавлявший в те годы Renault, поручил ему руководство проектированием современного, надежного и комфортабельного автомобиля, розничная цена которого на мировых рынках не должна была превышать $6000.

Двумя годами ранее Швейцер побывал в России — и ужаснулся, обнаружив, что «Лады» местного производства по цене $6000 идут нарасхват, а значительно более симпатичные Renault продаются гораздо хуже.

Швейцер вспоминает:

Глядя на эти полностью устаревшие машины, я счел неприемлемым, что, несмотря на технический прогресс, мы не в состоянии выпускать хорошие легковые автомобили по цене $6000. И я составил для проектировщиков техническое задание из трех слов: «современный», «надежный», «дешевый», — и добавил, что по этим пунктам торг неуместен, а все остальное согласуем.

Швейцер проинструктировал Юртиже, инженера по образованию с опытом управления международными проектами, чтобы тот приступал к конструированию машины за $6000 в соответствии с этим техническим заданием.

Чисто технически Юртиже мог выкинуть из конструкции все инженерные излишества и спроектировать легковой автомобиль, укладывающийся в заданное ценовое ограничение. Но такая машина получится сродни той же «Ладе» — неуклюжей, некомфортабельной и к тому же вызывающей у потенциальных покупателей сомнения в ее безопасности. А у Renault — давняя репутация производителя элегантных и качественных автомобилей, и ею нужно дорожить: запуск в серию низкопробного продукта будет самоубийственным для марки. Юртиже отлично понимал, что босс просит его спроектировать не просто дешевую машину, а модель, которая сочетала бы традиционно высокое качество Renault с ценовой доступностью.

Задача предложить покупателям «больше за меньшую цену» шла вразрез с многолетним опытом Юртиже. Инженеров-проектировщиков в западном автопроме учат расширять горизонты автомобилестроительных технологий, добавляя к имеющимся продуктам всё новые и более совершенные функции. Фирмы-производители инвестируют в научные и проектные разработки миллиарды прежде всего ради того, чтобы их продукция выгодно отличалась от конкурирующей ультрасовременными «наворотами», а компенсировать эти затраты предлагается покупателям, которые платят за привилегию владеть и управлять самыми совершенными на текущий момент автомобилями. Сформулированное Швейцером техническое задание «больше за меньшую цену» звучало чуть ли не глумливой насмешкой над традиционной бизнес-моделью «чем дороже, тем лучше», прекрасно зарекомендовавшей себя за предыдущие полвека западной экономики экстенсивного роста за счет потребления.

Юртиже и Швейцер понимали, что первым делом нужно изменить привычное мышление работников Renault. Для создания легкового автомобиля за $6000 требовалась не только новая бизнес-модель, но и принципиально новый менталитет. Это, в свою очередь, подразумевало мощный культурный сдвиг в компании с более чем вековой историей и с десятилетиями закрепленной в корпоративной памяти ориентацией на разработку и производство высококачественных автомобилей, включая продукцию премиум-класса, ориентированных в первую очередь на уровень доходов западноевропейского среднего класса. Французские инженеры Renault выросли в условиях богатой на ресурсы и относительно стабильной экономики, способствовавшей культивированию и закреплению концепции «чем больше, тем лучше» в сознании проектировщиков. Швейцеру и Юртиже нужны были инженеры новой формации и новых жизненных взглядов, способные к инновациям в условиях жестких ресурсных ограничений и обращению неблагоприятных внешних условий на пользу компании.

И они приняли дерзкое решение: строить новый автомобиль не во Франции, а в стране с переходной экономикой и формирующимся рынком, где рабочие не понаслышке знакомы с тем, что такое дефицит ресурсов. Очевидным выбором стала Румыния, где в 1999 году корпорация Renault приобрела местную автомобилестроительную компанию Dacia. Юртиже собрал под своим началом международный коллектив из представителей двух культур — французских инженеров-конструкторов и румынских инженеров-технологов. Французы привнесли в проект чуткое понимание последних веяний в области высокотехнологичного автомобильного дизайна, а румыны — не менее чуткое осознание необходимости ресурсосбережения и минимизации издержек производства. Румынские инженеры Renault были воспитаны в условиях коммунистической идеологии и плановой экономики, где стремление к максимальной отдаче при минимальных затратах всегда было нормой, а в новых условиях у них возникла еще и мотивация к проявлению свойственной их народу природной изобретательности.

И успех пришел. Совместными усилиями был спроектирован и пущен на конвейер автомобиль, содержавший на 50% меньше деталей и узлов, чем типовая модель Renault, и к тому же отличавшийся крайне простой конструкцией. При этом машина получилась весьма вместительной и грузоподъемной. Чтобы сделать модель привлекательной для румынских сельских жителей, в проектном задании было заложено требование одновременной перевозки «четырех взрослых пассажиров, свиньи, умывальника и 100 кг картофеля». Для максимального снижения себестоимости машины при максимальной функциональности инженеры-проектировщики предусмотрели симметричные взаимозаменяемые зеркала заднего вида (которые можно использовать с любой стороны автомобиля), более плоское лобовое стекло (чем выше кривизна, тем чаще лобовое стекло оказывается с браком и тем дороже оно стоит) и цельнолитую пластиковую приборную панель. Все это позволило уменьшить затраты и на материалы, и на дорогостоящие ручные инструментальные работы в сборочных цехах. Также инженеры предельно ограничили число используемых дорогостоящих электронных компонентов, что снизило не только себестоимость, но и затраты на техническое обслуживание и ремонт автомобиля. В результате появился прочный и надежный седан с минималистским дизайном, соответствующий строжайшим стандартам качества и безопасности. И в 2004 году Швейцер с гордостью представил Logan — бюджетный легковой автомобиль без излишеств по розничной цене €5000 ($6000).

Для Renault модель Logan стала не просто техническим достижением: в скором времени проект принес компании еще и колоссальный коммерческий успех. Первоначально производитель планировал выпуск только бюджетного седана в базовой комплектации для чувствительных к цене покупателей на рынках развивающихся стран Восточной Европы, Ближнего и Среднего Востока. К удивлению руководства Renault, Logan нашел неплохой рынок сбыта и в зажиточных странах Западной Европы, особенно после рецессии 2008 года, заставившей потребителей вспомнить о необходимости считать деньги и приведшей к всплеску спроса на товары с оптимальным соотношением «цена/качество» — именно таких, как Logan. В 2010 году, по данным французской группы экономических и маркетинговых исследований L'Observatoire Cetelem, специализирующейся на изучении конъюнктуры европейских потребительских рынков, в среднем 29% жителей континентальной Европы и 39% британцев изъявляли желание приобрести дешевый качественный легковой автомобиль. Таким образом, спрос на Logan неожиданно для Renault превысил предложение.

Чтобы полнее использовать перспективы, открывавшиеся в свете всплеска спроса, компания Renault разработала линию моделей этого ценового ряда. Теперь, помимо седана Logan, под маркой Dacia выпускаются и мини-фургон, и универсал, и пикап, а кроме того, на румынском заводе собираются хэтчбек Sandero, кроссовер Duster и минивэн Lodgy. На сегодняшний день Dacia является самым быстроразвивающимся автомобильным брендом в Европе (включая высококонкурентный и крайне требовательный немецкий авторынок). Продукты Renault в базовой комплектации в основном сбываются под маркой Dacia и приносят корпорации львиную долю доходов от продаж: так, в 2022 году эта «дойная корова» дала Groupe Renault более 40% от торгового оборота в мировых масштабах, в то время как в 2008 году доля автомобилей нижнего ценового сегмента в мировых продажах составляла лишь 20%. С 2004 года Renault продала около 7 млн автомобилей Dacia в 44 странах по всему миру. Кроме того, норма прибыли по этим продуктам у Renault самая высокая, поскольку никаких розничных скидок на них не предусмотрено. И в качестве «вишенки на торте»: разработанные совместно с румынскими инженерами автомобили невероятно экологичны — 95% материалов, из которых изготовлены Dacia любых модификаций, подлежат утилизации и повторной переработке. Успешный запуск Logan и последующих моделей под торговой маркой Dacia позволил Renault создать в автомобилестроении, по сути, новый рыночный сегмент бюджетных транспортных средств, сочетающих высокое качество с ценовой доступностью. Тем самым корпорация создала себе реноме «пионера бережливых инноваций».

Почивать на лаврах в Renault, однако, не собирались. Во-первых, колоссальный коммерческий успех автомобилей базового уровня пробудил аппетиты западных конкурентов, таких как Volkswagen и Opel (дочерняя немецкая компания американской General Motors [GM]), загоревшихся идеей запустить в производство собственные модели экономкласса. Во-вторых, Renault нужно было расширить свой собственный сегмент автомобилей базового уровня за счет еще более дешевых, чем линия Dacia, моделей, которые были бы по карману сотням миллионов покупателей своих первых в жизни машин на развивающихся рынках Индии, Китая и Бразилии.

Руководство Renault считало опережающие инновации единственным средством обеспечения конкурентоспособности Renault в сегменте недорогих автомобилей как на развитых, так и на развивающихся рынках. В частности, оно хотело, чтобы в Renault изучили приемы создания низкозатратных новшеств, используемые на развивающихся рынках, и перенесли их на домашнюю почву. После нескольких посещений Индии (где у альянса Renault–Nissan есть совместные предприятия) руководство Renault было заинтриговано способностью индийских инженеров к быстрым, качественным и дешевым инновациям. Под впечатлением от увиденного оно ввело в оборот термин «бережливый инжиниринг» для описания способности находить быстрые и дешевые новаторские решения в условиях жесткой ограниченности в ресурсах, обратив особое внимание на то, что подобная изобретательность в целом свойственна рынкам развивающихся стран.

В Renault понимали, что успех проекта Logan не отменяет необходимости освоения западными проектировщиками искусства расчетливой инженерии, если они хотят и дальше разрабатывать всё более дешевые в производстве и высококачественные автомобили. Также там осознавали, что добиться желаемого не удастся, если мировоззрение разработчиков будет по-прежнему формироваться под воздействием представлений, сложившихся на богатых ресурсами западных рынках. И поэтому в 2012 году руководство откомандировало руководителя бюджетного сегмента Renault Жерара Детурбе на юг Индии, в город Ченнаи, — вписывать вторую главу в историю плавания компании по океану бережливых инноваций.

В Ченнаи Детурбе возглавил группу инженеров-конструкторов, спроектировавших принципиально новую платформу Common Module Family-Affordable (CMF-A), на базе которой планировалось производить широкий спектр сверхдешевых, но надежных и экономичных в эксплуатации моделей Renault и Nissan, предназначенных как для внутреннего рынка Индии, так и для экспорта в другие развивающиеся страны. Платформа CMF-A обеспечивает серьезную экономию: с ее помощью сокращаются первоначальные затраты и расходы на НИОКР до 40%, расходы на детали — до 30% на модель. CMF-A была разработана за €400 млн, что в два–три раза меньше средней стоимости разработки нового автомобиля, а весь проект был завершен всего за три года.

В 2015 году компания Renault представила первый автомобиль, построенный на CMF-A, — Kwid, седан начального уровня по цене €4200. В 2016 году компания Nissan последовала их примеру, запустив производство Datsun redi-GO — автомобиля начального уровня, также построенного на CMF-A, со стартовой ценой €3140. Обе машины очень хорошо продавались на конкурентном индийском рынке. По состоянию на июль 2017 года было продано уже более 175 000 Kwid, что сделало Renault самым продаваемым западным брендом автомобилей в Индии. В том же году в Бразилии Renault начала производство полностью переработанной версии Kwid для южноамериканского рынка. В 2019 году в Китае был представлен электромобиль за €7900 под брендом Renault City K-ZE, спроектированный индийскими инженерами компании.

В 2021 году Renault представила во Франции самый дешевый электромобиль в Европе — Dacia Spring — по цене €12 400 с учетом бонуса (сегодня он стоит около €21 000). В каждом случае вместо того, чтобы (буквально!) заново изобретать колесо, инженеры Renault снова использовали ту же ультраупрощенную архитектуру автомобиля (CMF-A) с меньшим количеством деталей. Такое гиперупрощение сокращает использование сырья и избавляет от использования дорогостоящего цехового оборудования, создает более легкие автомобили и приводит к значительной экономии от масштаба в цепи поставок Renault. В Renault продвигают бренд Dacia (доля которого на рынке Франции составляет 8,4%) как переход «к основному без излишеств».

В последние годы Renault применяет свой бережливый подход для перепроектирования своих успешных старых моделей автомобилей и запуска их электрических версий. В 2024 году компания выпустила Renault 5 E-Tech — электрическую версию Renault 5, который был бестселлером в 1970-х годах. В 2025 году был выпущен Renault 4 E-Tech — электрическая версия Renault 4, пользовавшегося большим успехом в 1960-х годах. В начале 2026 года Renault запустит Twingo E-Tech — электрическую версию оригинальной модели Twingo. Twingo E-Tech, который производится в Словении, будет продаваться менее чем за €20 000, что позволит Renault конкурировать с китайскими автопроизводителями вроде MG, BYD, XPeng и Chery, наводняющими европейские рынки своими недорогими электромобилями.

Компания Renault со старта захватила лидерство в гонке революционных ресурсосберегающих технологий, в которую вскоре втянулись и другие западные автомобилестроители, и представители иных отраслей промышленности. (К сожалению, Луи Швейцер и Жерар Детурбе, инициировавшие и возглавившие ресурсосберегающую революцию, скончались в 2025 и 2019 годах соответственно.)

Прежде чем переходить к рассмотрению вопроса о том, как создаются бережливые инновации, — то есть о средствах и инструментах, методах и приемах, которые будут подробно описаны в последующих главах, — давайте все-таки сначала разберемся с вопросами, что и зачем нужно менять. Во-первых: что такое бережливые инновации и каковы их отличительные характеристики? И во-вторых: зачем они нужны и почему сегодня они оказались в центре внимания руководителей компаний?

Расцвет ресурсосберегающей экономики

В развитых странах мира стремительное распространение ресурсосберегающих технологий обусловлено несколькими глубинными экономическими изменениями. Во-первых, развитые страны вступили в эпоху экономики вынужденного самоограничения в потреблении — и бережливость становится нормой жизни. В последнее десятилетие доходы среднего класса в США и Канаде, странах Европы, Японии, Австралии и других уголках мира в денежном выражении расти перестали, а покупательная способность денег на фоне стагнации неуклонно снижалась.

Все недавние опросы показывают, что снижение покупательной способности стало главной проблемой потребителей в развитых экономиках, которые сталкиваются с растущей инфляцией и стагнирующей зарплатой. Согласно Французской обсерватории экономической конъюнктуры (OFCE), покупательная способность французов снизилась в 2022 и 2023 годах из-за рецессии и выросла всего на 1% в 2024 и 2025 годах. В англосаксонских странах ситуация хуже: Великобритания, находящаяся в рецессии с конца 2022 года, испытает застой или даже снижение уровня жизни ее населения к 2030 году. В США номинальные зарплаты выросли в 2024 и 2025 годах, но реальные зарплаты снизились для многих американских работников из-за инфляции, а рынок труда слабеет, что приводит к снижению доходов некоторых работников. Больше всего финансовые трудности затрагивают молодежь, меньшинства и женщин: 75% молодых американцев-зумеров не успевают вовремя оплачивать свои счета; только 15% афроамериканцев и 23% женщин в Соединенных Штатах считают себя финансово здоровыми. Неудивительно, что в 2024 году только 53% американцев верили, что их дети смогут достичь американской мечты, по сравнению с 69% в 2008 году.

Согласно Глобальному индексу социальной мобильности Всемирного экономического форума, менее состоятельные люди имеют больше возможностей купить дом, получать качественное образование и жить лучше своих родителей, если они родились в Канаде, а не в США. Эта тенденция заставила CNN задаться вопросом: «Стала ли американская мечта канадской мечтой?» Бюро переписи населения США сообщает, что разрыв между имущими и неимущими в США в 2018 году достиг самого высокого уровня за более чем 50 лет отслеживания неравенства доходов. В 2024 году богатейший 1% американских домохозяйств владел 30,5% общего богатства, в то время как нижние 50% домохозяйств владели только 2,5% богатства страны. В 2024 году 93,3 млн человек в ЕС (21% населения) находились под угрозой бедности или социальной изоляции. В Великобритании ситуация еще хуже, где из-за мер жесткой экономии, принятых правительствами в течение двух последних десятилетий, 31% всех детей сегодня живут в бедности.

В ближайшие годы будущие правительства столкнутся с собственным финансовым кризисом. В Соединенных Штатах в октябре 2025 года общий государственный долг достиг астрономической суммы в $38,3 трлн. Отношение государственного долга к ВВП превысило 100% в 2013 году и составляло 125% в 2025-м — уровень, не достигавшийся в Соединенных Штатах с конца Второй мировой войны. Во Франции законопроект правительства о программировании государственных финансов на 2023–2027 годы нацелен на стабилизацию государственного долга на уровне около 111% ВВП в 2027 году. МВФ настроен менее оптимистично и считает, что в 2027 году государственный долг Франции может достичь 118,5%. Счетная палата оценивает: для сокращения бюджетного дефицита Франции ежегодные государственные расходы должны быть сокращены примерно на €110 млрд к 2029 году.

После того как государственный долг Великобритании превысил 100% ВВП (уровень, невиданный за последние 60 лет), новый министр финансов Рэйчел Ривз в июле 2024 года объявила о сокращении расходов на более чем £13,5 млрд, включая 15%-е сокращение текущих расходов государственных служб. Британские СМИ назвали эту программу «Меры жесткой экономии 2.0». Короче говоря, увязшие в долгах западные правительства не имеют другого выбора, кроме как сокращать государственные услуги, что затронет и их потребителей, которые и без того переживают нелегкие времена.

Оказавшись под таким экономическим давлением, североамериканские и европейские потребители все больше заботятся о том, чтобы получить за свои деньги более ценные продукты, отдавая при этом предпочтение самым дешевым предложениям.

Однако инновационно-ресурсосберегающая революция — это нечто большее, нежели простой аскетизм. Потребители в развитых странах мира все больше заботятся не только об экономии и реальной ценности приобретаемых продуктов, но и о нематериальных ценностях. Их все больше волнуют такие аспекты их существования, как социальная гармония, экология, истощение природных ресурсов, и они хотят, чтобы крупный бизнес играл посильную роль в совершенствовании мира. По мнению Кэрол Кон, генерального директора компании Carol Cone On Purpose, ранее отвечавшей в Edelman за мониторинг практик социально ориентированного бизнеса,

…для повышения доверия со стороны потребителей — и завоевания заслуженного права именоваться «лидерами» — бизнесменам нужно научиться зарабатывать, помимо добавленной стоимости, еще и социальный капитал, в том числе оказывая меньше вредных воздействий на окружающую среду. И тогда «граждане потребители» с готовностью проголосуют своими кошельками за социально ответственные, общедоступные и экологически активные бренды [2].

Хорошая новость состоит в том, что в развитых странах баланс потребительских ценностей необратимо смещается в сторону качества потребляемых продуктов, пусть даже в ущерб количественным показателям потребления. Исследования показывают, что от 15% до 28% американцев добровольно отказались от части собственности ради экономической независимости с прицелом на ведение более простой и осмысленной жизни.

Эта социокультурная тенденция известна как «минимализм». Минималисты следуют заветам Генри Дэвида Торо, американского эссеиста XIX века, который описал свою простую жизнь в повлиявшей на многих книге «Уолден, или Жизнь в лесу». Havas, одна из мировых компаний в области рекламы и пиар-коммуникаций, в 2023 году опросила 13 000 человек в возрасте 18 лет и старше на 30 рынках по всему миру о том, можем ли мы быть счастливы в новом, более бережливом мире. Опрос Havas показал: 67% массовых потребителей считают, что могли бы, — и, более того, они воспринимают это как желаемый образ жизни.

Некоторые опасаются, что это снижение потребления может привести к краху западных экономик, поскольку потребление составляет более 60% ВВП в развитых странах. Мы так не считаем. Западные потребители не просто потребляют меньше: они потребляют лучше. Действительно, поиск более сбалансированного образа жизни среди американцев и европейцев, особенно представителей поколений Y и Z, движимых ценностями, помогает создать новую, лучшую экономическую систему — бережливую экономику.

Сегодня в большинстве западных стран (особенно в США) доминирует капиталистическая экономическая модель. Она ценит и стимулирует индивидуалистическое сверхпотребление, а также жесткую конкуренцию. Эта модель вызывает психологический стресс, социальную изоляцию и деградацию нашей планеты.

Напротив, бережливая экономика ведет себя как природная экосистема, работающая на принципах симбиоза и регенерации: она стремится укрепить физическое и психологическое благополучие граждан, побуждает нас развивать свои таланты и максимизировать свой потенциал и укрепляет социальную гармонию.

Наконец, бережливая экономика оказывает позитивное влияние на окружающую среду. В целом бережливая экономика представляет собой преодоление чрезмерных аспектов сверхпотребления и расточительства XX века. И модель потребления по принципу «чем больше, тем лучше» может постепенно уступать место системе потребительских ценностей по принципу «чем меньше, тем прекраснее». (В 2024 году соавтор этой книги Нави Раджу опубликовал книгу «Бережливая экономика», в которой объясняются механизмы работы и преимущества бережливой экономики.)

Американские бизнес-лидеры и предприниматели имеют историческую возможность построить такую бережливую экономику — и даже бережливое общество, — опираясь на следующие основные сильные стороны и продвигая их.

Возвращение ресурсов в оборот на всех этапах производства и потребления

Новые методы проектирования, производства и сбыта промышленной продукции позволяют раз за разом перерабатывать и заново использовать материалы, из которых изготавливаются детали и компоненты, за счет этого минимизировать объемы отходов и, в идеале, переходить к так называемой экономике замкнутого цикла. Эта модель являет собой полную противоположность традиционной линейной экономике, в рамках которой продукты проектируются, изготавливаются, продаются, потребляются, а все излишки и остатки выбрасываются и захораниваются на свалках. В экономике же замкнутого цикла абсолютно все, включая отходы, находит повторное применение. По оценкам американской консалтинговой компании Accenture, экономика замкнутого цикла может обеспечить $4,5 трлн дополнительного экономического роста к 2030 году; 62% американских компаний, видя в этом возможность, намерены быстро перейти на бизнес-модели экономики замкнутого цикла.

Некоторые передовые американские компании — Danone, General Mills, Patagonia, Unilever — не просто хотят сократить свой углеродный след: они хотят расширить свой «экологический отпечаток», оказывая большее чистое положительное влияние на окружающую среду. Эти компании-пионеры хотят стать «регенеративными предприятиями», которые, вдохновляясь природой, стремятся восстанавливать, оживлять и обновлять природные и человеческие ресурсы в рамках своей более широкой экосистемы и способствовать ее устойчивости и долгосрочному росту.

Хорошая новость заключается в том, что 80% американских потребителей хотят, чтобы бренды вышли за рамки устойчивости и приняли регенерацию в качестве своего основного операционного принципа. Регенерация полезна и для бизнеса. По данным Глобальной комиссии по экономике и климату, решительный переход к низкоуглеродной регенеративной экономике обеспечит $26 трлн экономических выгод и создаст более 65 млн новых «зеленых» рабочих мест по всему миру к 2030 году.

Создание локальной ценности вместе с продуктивными потребителями

Двадцатое столетие породило три крупные организационные инновации: корпоративные научно-исследовательские и проектно-производственные лаборатории (первопроходцем в этом деле был Томас Эдисон, основатель GE); массовое производство (доведено до совершенства поточно-конвейерным методом Генри Форда); торговые сети как основу системы сбыта продуктов массового потребления (придумка Сэма Уолтона, основателя сети Wal-Mart Stores [3]). Все трое стремились к централизации корпоративных функций — начиная с исследований и разработки, включая снабжение и производство, и заканчивая маркетингом и продажами, — с целью экономии за счет укрупнения. В действительности же, хотя централизованный подход и помогает лучше организовать массовое производство и за счет этого снизить удельную себестоимость продукции, он же приводит и к значительному перерасходу энергии и избыточным эксплуатационным расходам. Хуже того — централизация низводит потребителей до роли пассивных покупателей готовых продуктов и услуг, полностью отчуждая их от производственного процесса, тем более что сами производства находятся, как правило, на значительном удалении от места жительства потребителей. Однако в развитых странах потребители резко и стремительно превращаются в креативных производителей продуктов и услуг, самостоятельно разрабатываемых ими под собственные нужды. Во многом это стало возможным благодаря появлению технологии 3D-печати и платформенных решений для любителей прикладного технического творчества, таких как фаблабы и мейкерспейсы, помогающие пользователям радикально снизить расходы на самостоятельное проектирование и изготовление требуемых изделий. Грядущая эра распределенного производства будет характеризоваться значительно более низким уровнем ресурсоемкости технологических процессов, обеспечивающих возможность массового исполнения на промышленном уровне индивидуальных заказов на производство высококачественных, доступных по цене и экологичных продуктов и услуг по спецификациям заказчиков.

Совместное использование вместо приобретения в собственность

В книге экономиста и мыслителя Джереми Рифкина «Эпоха доступа» предрекается размытие и постепенное исчезновение под влиянием новых технологий, в частности интернета, самих понятий собственности и владения. Недвижимое и движимое имущество в личной собственности, предсказывает он, вскоре будет восприниматься потребителями как «альбатрос на шее» [4], поскольку люди будут отдавать все большее предпочтение доступу к использованию — как необременительной альтернативе обладанию. Экономика совместного потребления в том виде, в каком ее описал Рифкин, уже существует. Американская система каршеринга Zipcar (и множество аналогичных систем во всем мире) — как дешевый способ получения легкового автомобиля в аренду в любом месте по мере надобности за повременную оплату — набирает все бо́льшую популярность среди городских жителей США. Сервис прост в использовании, удобен и благотворно сказывается как на жизни местных сообществ, так и на экологии. Зачем покупать машину, говорят клиенты сервиса, если можно в любое время взять ее напрокат? Сегодня почти 10 млн человек находятся менее чем в 10 минутах ходьбы от Zipcar (Zipcar работает как дочерняя компания Avis Budget Group). Миллениалы используют сервисы совместных поездок вроде Uber и Lyft в 70% случаев, когда выбираются куда-нибудь с друзьями. Зумеры (поколение рожденных после 1996 года) настолько привыкли к совместным поездкам, что даже не утруждаются обучиться вождению (в 2017 году только четверть 16-летних имела водительские права — по сравнению с половиной 16-летних в 1983 году).

Аналогичным образом — зачем платить $400 в сутки за номер в нью-йоркской гостинице, если можно через сервис Airbnb найти возможность остановиться в частном секторе на Манхэттене (и в любом из 100 000 городов, покрываемых сервисом) не дороже $40 за ночь? Такой переход от экономики собственности к экономике потребления по мере надобности массово происходит на уровне сознания и привычек простых граждан и способствует быстрому распространению горизонтально-сетевой («платформенной») модели экономики, основанной на минимизации потребления за счет использования таких инструментов и средств, как совместная долевая собственность, бартер, обмен, краткосрочная аренда и продажа ставших ненужными вещей. Члены содружества потребителей не вожделеют новейших и моднейших продуктов, а отдают предпочтение простым и доступным решениям, позволяющим удовлетворять их текущие базовые потребности. Концепция коллективного потребления, популяризованная Рэйчел Ботсман в книге «Что мое, то и твое», угрожает пустить под откос многие традиционные виды деятельности. Ведущий сервис совместных поездок на дальние расстояния BlaBlaCar насчитывает 26 млн активных пользователей в 21 стране и перевозит больше пассажиров, чем все крупнейшие авиакомпании и железнодорожные службы в мире. У Airbnb теперь больше объектов размещения, чем у всех пяти крупнейших гостиничных брендов, вместе взятых; только в 2018 году американские потребители потратили на Airbnb больше, чем на Hilton.

Емкость рынка равноправного кредитования превысила $1 млрд уже к началу 2012 года и достигла ошеломляющих $176,5 млрд в 2025 году, по оценкам PwC [5]. Prosper — первая платформа равноправного кредитования в США — обеспечила выдачу более $23 млрд кредитов более чем 1,4 млн человек. Ее конкурент Lending Club, основанный в 2007 году, выдал кредитов на сумму более $85 млрд на сегодняшний день.

Новая ресурсосберегающая экономика в развитом мире растет не по дням, а по часам не только потому, что лучше отвечает ценностям и стремлениям рачительных потребителей, но и по причине ее соответствия их чаяниям в плане общественно полезной отдачи и экологической ответственности. И корпорациям удастся удержаться на этой волне лишь в случае коренной перестройки всей их деятельности, включая проектирование, производство и распространение продукции, взаимодействие с потребителями и создание ценности не только для себя, но и для общества.

Бережливые инновации, или Как быстрее, лучше и дешевле… творить добро

Для проектирования и изготовления доступных по цене и одновременно экологичных продуктов фирмы должны внедрить систему, обеспечивающую разработку быстрых, качественных и дешевых инноваций. Любой по-настоящему ресурсосберегающий подход подразумевает прорыв, а степень его интенсивности, которую мы называем бережливой производительностью (БП), вполне поддается количественной оценке по следующей формуле:

Разберем эту интересную формулу. На базовом уровне она призывает компании максимизировать ценность для всех заинтересованных сторон в своей экосистеме, одновременно с этим минимизируя использование дефицитных ресурсов. Но бережливые инновации — больше чем просто нацеленная на эффективность управленческая концепция, которая может помочь компаниям делать больше с меньшими затратами. У нее благородная цель: предприятия должны стремиться создавать ценность для общества и планеты, «делать лучше с меньшими затратами» и обеспечивать тройную ценность — экономическую, социальную и экологическую — интегрированным и эффективным образом.

По словам Пола Полмана, бывшего гендиректора Unilever, англо-голландской компании — производителя продуктов массового потребления,

…бизнес в провальном обществе не выживет, так что глупо думать, будто бизнес может стоять вне системы, от которой зависит само его выживание.

Полман полагает, что бережливые инициативы Unilever, многие из которых подробно описаны в приведенном ниже кейсе, продиктованы отнюдь не альтруизмом, а простым здравым смыслом.

Сосредоточимся на знаменателе в приведенной выше формуле. Бережливые инновации призваны снизить стоимость разработки новых продуктов и услуг. Кроме того, они также помогают сократить затраты на запуск и масштабирование нового бизнеса — это благо для ограниченных в бюджете команд НИОКР и маркетинга, а также для испытывающих нехватку средств предпринимателей.

Помимо этого, они рассчитаны на снижение экологических издержек, а именно воздействия инноваций на окружающую среду за счет использования меньшего количества природных ресурсов. Наконец, бережливые инновации нацелены на минимизацию временны́х затрат, что критично, когда речь идет о быстром выводе на рынок перспективного нового лекарства или решении проблемы изменения климата — неотвратимой угрозы для нашей экономики и общества.

Обратите внимание, что в приведенной выше формуле мы поместили «экологические» в числитель. Учитывая срочность проблемы изменения климата, у нас есть время только до 2030 года, чтобы не позволить глобальному потеплению преодолеть отметку в 1,5 ºС (2,7 ºF). Компаниям уже недостаточно просто сокращать свой углеродный след: они должны перепроектировать целые бизнес-модели и цепи поставок, чтобы расширить свой «экологический отпечаток» благотворным образом, создавая позитивную ценность для планеты. В главе 4 мы покажем, как компании могут сделать именно это, превращаясь в «регенеративный бизнес», который стремится восстанавливать, обновлять и приумножать природные и человеческие ресурсы в более широкой социальной и экологической экосистеме, в которой он работает.

Предприятия должны применять этот регенеративный принцип — «делать больше добра», а не просто «причинять меньше вреда» — и к своим потребителям и сотрудникам. Например, компании по производству продуктов питания и напитков должны создавать доступные продукты, которые не только содержат меньше жира и калорий и упакованы в переработанный пластик, но и также используют натуральные ингредиенты (например, органические растения), которые укрепляют здоровье потребителей без негативных побочных эффектов.

Точно так же производителям одежды недостаточно улучшить условия труда на заводах своих субподрядчиков в Азии, чтобы женщины, работающие там, меньше страдали: вместо этого они должны найти бережливые способы повысить благополучие и улучшить качество жизни этих женщин, обеспечивая недорогое здравоохранение для их семей и доступное образование для их детей.

Понятие «ценностей ради ценности»

Таким образом, у бережливых инноваций есть выраженный моральный аспект: речь идет о том, чтобы «поступать правильно» внутри компаний, а также влиять на потребителей, сотрудников и партнеров и учить их действовать в интересах общества и планеты. Так бережливые инновации помогают формировать новые позитивные ценности в обществе.

Ценности не могут быть абстрактными. Компании должны найти способы воплотить свои ценности на практике, чтобы создавать экономическую, социальную и экологическую ценность для планеты. Именно здесь бережливые инновации оказываются незаменимы. Бережливые инновации — это искусство и наука совместного создания ценности из ценностей. Победителями в деловом мире XXI века станут бережливые инноваторы, способные эффективно создавать в 10, 100 или даже 1000 раз больше ценности из ценностей.

С учетом этих дополнительных соображений пересмотрим формулу бережливых инноваций и добавим в нее порядок величины. Попробуем количественно оценить «лучше» и «меньшие» в выражении «делать лучше с меньшими затратами». Теперь мы можем представить бережливые инновации так:

Мы можем представить эту формулу еще более кратко — как 10×/10×. Это 10×/10× — скорее устремление, чем предписание. Действительно, 10×/10× — добровольно принимаемый вызов, который бросают себе же бережливые инноваторы, будь то предприниматели или устоявшиеся компании. Они стремятся создавать как минимум в 10 раз больше экономической, социальной и экологической ценности, сокращая при этом издержки и использование природных ресурсов как минимум в 10 раз — по сравнению с существующими решениями. (Разумеется, верхнего предела здесь нет: бережливые инноваторы могут нацеливаться на улучшения 100×/100× или даже 1000×/1000×.)

В этом свете бережливые инновации — действительно прорывная стратегия, меняющая правила игры в бизнесе, способная трансформировать целые отрасли и построить инклюзивные и устойчивые общества. Это не просто управленческая техника вроде шести сигм [6] или всеобщего управления качеством [7], нацеленных на сокращение издержек и отходов: бережливые инновации связаны с использованием ценовой эффективности как средства для достижения более масштабной цели — создания большей ценности для потребителя.

Фирмы могут также экономнее подходить к разработке и маркетингу новых продуктов и услуг, решая для себя в индивидуальном порядке применительно к каждому конкретному случаю, делиться ли им сэкономленными средствами с потребителями. На практике нет никаких препятствий и для совмещения бережливых инноваций с выпуском элитной брендовой продукции. К примеру, более чем высокотехнологичная японская компания Fujitsu использовала бережливые инновационные технологические разработки при постройке одного из самых продвинутых суперкомпьютеров современности.

Именно на этом примере лучше всего прослеживается разница между ресурсосберегающей инновацией и простой экономией: во втором случае вся «инновационность» сводится к изысканию новых возможностей для производства и реализации продуктов и услуг среднего качества при небольших издержках. Результатом же истинной ресурсосберегающей инновации становится не обязательно самый дешевый или самый качественный продукт среди представленных в рыночной нише: речь скорее идет о создании тщательно спроектированных качественных продуктов, разработанных с учетом требований затратной эффективности, продающихся по доступным ценам и оптимальных по потребительским свойствам и окупаемости.

Что означает «ценность для потребителя»? Бережливые инноваторы стремятся создавать продукты и услуги, высоко оцениваемые по семи кажущимся противоречивыми и несовместимыми атрибутам, которые все больше ценят осознанные потребители, радеющие о ценности и ценностях. Мы называем их семью качествами бережливого продукта или услуги.

Приведенная ниже схема (рис. 1.3) описывает эти семь взаимосвязанных качеств. На первом уровне находятся три материальных элемента, которые составляют фундамент и удовлетворяют базовые потребности аудитории:

 

1. Доступность (разумная цена).

2. Простота (в доступе и использовании).

3. Безопасность (безвредность для человеческого организма).

 

На следующем уровне находятся три нематериальных качества, которые отвечают нашим устремлениям:

 

4. Социальность (социальное обогащение через значимые связи).

5. Устойчивость (восстановление общества, культуры и планеты).

6. Красота (делает продукт желанным).

 

И на еще более высоком (или глубоком) уровне находится седьмое качество — предназначение. Оно удовлетворяет нашу духовную потребность выйти за пределы собственного ограниченного «я» и внести вклад в более масштабное дело.

Компании обязаны внедрять масштабные инновации, чтобы найти бережливые способы проектировать, производить и продавать новые высококачественные продукты и услуги, которые одновременно были бы доступными, в том числе по цене, безопасными, простыми, красивыми, устойчивыми и служили бы более высокой цели.

Однако это непросто — поскольку ценимые потребителями семь атрибутов продуктов и услуг по своей природе противоречат друг другу и их очень непросто совместить.

Продукт премиум-класса (скажем, переусложненный, красиво спроектированный, прожорливый в расходе топлива автомобиль) обычно дорог и не всегда устойчив. В свою очередь, потребители — особенно представители поколений Y и Z — хотят упростить свою жизнь, например, пользуясь автомобилем совместно, а не покупая его и владея им. Однако потребители не готовы платить больше за эти более простые решения; при этом они ожидают, что те будут высокого качества. Простота создает головоломку для компаний, которые долго ассоциировали сложность с инновациями: им нужно научиться упрощать свои продукты, удаляя, а не добавляя функции — и делая эти решения удобными для потребителей.

Аналогично потребители хотят «зеленые» продукты, которые производятся из устойчивых источников и легко перерабатываются, и при этом не желают платить больше за эти экологически чистые продукты. По данным Nielsen, 60% американцев относятся к категории «устойчивого мейнстрима»: они хотят жить устойчиво и покупать экологически чистые продукты при условии, что те также дают дополнительные преимущества, такие как улучшение здоровья или экономия средств. Точно так же во Франции 41% потребителей заявляют, что не готовы платить больше за «этичные» и «устойчивые» продукты. Иными словами, американские и европейские потребители хотят спасти мир… по минимальной цене!

Вместо того чтобы искать компромисс или работать с каждым из семи атрибутов по отдельности, бережливые инновации направлены на их целостную интеграцию. Например, более 70% затрат жизненного цикла продукта и его экологического следа определяются на этапе проектирования. Следовательно, вместо того чтобы заниматься качеством и устойчивостью в процессе производства или дистрибуции, когда это становится дороже, бережливые инновации учитывают эти аспекты на более ранней стадии — на этапе НИОКР.

В этой книге мы покажем, как компании могут интегрировать эти семь кажущихся несовместимыми атрибутов, применяя шесть принципов бережливых инноваций.

Дабы вдохновить вас, мы расскажем, как гигант потребительских товаров Unilever научился разрабатывать бережливые продукты, которые успешно объединяют эти семь атрибутов и приносят большую прибыль.

КЕЙСЫ

КАК КОМПАНИЯ UNILEVER СТАЛА БЕРЕЖЛИВЫМ ИННОВАТОРОМ

Устойчивость все чаще появляется в повестке дня компаний, но лишь немногие считают ее стратегическим приоритетом. Англо-голландская транснациональная компания потребительских товаров Unilever относится как раз к этой категории. Она находится в авангарде компаний из рейтинга Fortune 500, которые ставят устойчивость во главу своей деятельности.

Эта стратегическая инициатива пришла сверху. Когда Пол Полман, после многих лет работы в Procter & Gamble (P&G) и Nestlé, стал гендиректором компании в январе 2009 года, он представил амбициозную экологическую, социальную и бизнес-повестку, воплощенную в запуске в ноябре 2010 года плана устойчивой жизни. План предусматривал удвоение продаж и сокращение воздействия компании на природу вдвое к 2020 году.

Это непростая задача. Unilever владеет и управляет 300 заводами и 500 складами в 69 странах и нанимает почти 130 000 человек по всему миру. В своем крупнейшем рынке — в США — Unilever продает продукты под более чем 1000 брендами, многие из которых хорошо известны американцам: Axe, Ben & Jerry's, Dove, Hellmann's, Knorr, Lipton, Magnum и Vaseline. Продукцией компании пользуются 3,4 млрд потребителей в более чем 190 странах мира. Unilever планирует выйти на новые рынки и привлечь сотни миллионов новых потребителей в течение следующего десятилетия, при этом резко сократив свой углеродный след.

План устойчивой жизни также включал социальные цели, такие как повышение питательной ценности пищевых продуктов компании и улучшение средств к существованию более 500 000 мелких фермеров и дистрибьюторов, с которыми она работает по всему миру.

Дэвид Бланшар, бывший глава НИОКР в Unilever, говорит о плане так:

Это были бережливые инновации по определению… Мы либо говорим «Не знаю, как это сделать», либо используем план как вызов, чтобы думать и действовать иначе [8].

План устойчивой жизни опирался на три столпа:

1. Помочь более чем 1 млрд людей улучшить здоровье и гигиену к 2020 году.
2. Сократить экологический след на 50% к 2030 году.
3. Улучшить средства к существованию 5,5 млн человек по всей цепочке создания ценности к 2020 году.

Стратегия была организована по семи направлениям:

1. Здоровье и гигиена.
2. Питание.
3. Парниковые газы.
4. Использование воды.
5. Отходы и упаковка.
6. Устойчивое снабжение.
7. Улучшение средств к существованию.

Бланшар говорит:

План устойчивой жизни служит объединяющим призывом и ориентиром для всего, что теперь делает компания. Он определяет многие наши инновационные и операционные инициативы и помогает нам подходить к вещам по-другому во всех сферах.

И у компании были заметные успехи.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ГИГИЕНЫ: ОЧИЩЕНИЕ БЫСТРЕЕ, ДЕШЕВЛЕ И УСТОЙЧИВЕЕ

Мыло и очищение рук

Известный азиатский мыльный бренд Unilever Lifebuoy был преобразован в результате плана устойчивой жизни. Компания начала с осмысления первостепенной важности мытья рук: каждые несколько секунд где-то в мире кто-то умирает из-за того, что не помыл руки. Хотя рекомендуемое время мытья рук составляет 30 секунд, большинство людей тратят на это около 10 секунд. Следовательно, задача состояла в том, чтобы обеспечить эффективное уничтожение микробов за более короткое время мытья. Команда НИОКР изобрела новую технологию на основе терпинеола и/или тимола [9] — комбинации натуральных активных веществ, убивающих микробы в 10 раз быстрее других противомикробных средств.

Следующая задача состояла в том, чтобы поместить это в кусок мыла, который можно было бы продавать в Индии за 5 рупий ($0,1). Unilever пришлось радикально переосмыслить, как делать кусок мыла — как его структурировать, как заставить его пениться, как придать ему приятный запах, — и все это нужно было сделать дешево. Успех этой инициативы проявляется в том, что Lifebuoy сейчас — один из самых быстрорастущих брендов Unilever, с ежегодным ростом продаж на 10%. В 2020 году, во время пандемии COVID-19, продажи Lifebuoy выросли на 50%. Сегодня 111 семей покупают продукт Lifebuoy каждую секунду.

Дезодоранты и сокращение парниковых газов

Unilever — мировой лидер на рынке дезодорантов, с такими известными брендами, как Axe, Lynx и Dove. Компания занимает 40% мирового рынка, а ее крупнейшие рынки находятся в Западной Европе, Северной и Латинской Америке. Компания производит три различных типа антиперспирантов: дезодоранты-стики, которые продаются в основном в США, а также роликовые дезодоранты и аэрозоли, продаваемые в Европе и Латинской Америке.

После запуска плана устойчивой жизни стало ясно, что аэрозольный бизнес — особая проблема для Unilever: аэрозоли в дезодорантных баллончиках способствуют парниковым выбросам из-за газа, используемого в качестве пропеллента, а сами алюминиевые баллончики требуют большого количества энергии для производства. Исследователи начали с опроса потребителей о том, насколько их покупательские решения зависят от устойчивости продукта, и обнаружили, что это не было приоритетом: главным была эффективность — поможет ли аэрозоль сохранять сухость и свежесть. Потребители не были готовы жертвовать качеством ради устойчивости и не хотели платить больше.

Следовательно, задача состояла в том, чтобы обеспечить такое же или лучшее качество, но более устойчивым способом. Зачастую этого достаточно, чтобы потребитель предпочел один продукт другому. Unilever решила производить более концентрированные баллончики, чего добилась благодаря инновациям в производстве стиральных порошков. Эти сжатые аэрозоли используют на 25% меньше алюминия и на 50% меньше пропеллента; на одну палету можно загрузить на 53% больше баллончиков, что сокращает общий углеродный след на 25%.

Persil и концентрированные моющие средства

В 2007 году Unilever запустила в США концентрированные моющие средства. Одним из таких продуктов был Persil Small and Mighty, рассчитанный на 25 стирок. Эти «тройные концентраты» заменили «разбавленные» средства, упаковки которых были в два раза больше и в два раза тяжелее. Еще до принятия плана устойчивой жизни компания рассматривала концентрацию как способ повысить ценность за деньги и уменьшить экологическое воздействие — поскольку такие средства используют меньше воды и энергии при стирке. Но, движимая необходимостью достижения большей устойчивости при меньшей цене, компания в итоге получила продукт, который заодно лучше показал себя в деле.

Как отмечает Бланшар:

Нельзя сказать, что мы ждали именно этого. Как оказалось, концентрация позволяет активным веществам в моющем средстве легче добраться до грязи.

В 2019 году Unilever перепроектировала бутылку своего стирального порошка Seventh Generation так, что теперь используется на 50% меньше воды и на 60% меньше пластика — и при этом каждая ультраконцентрированная доза отстирывает в четыре раза лучше.

Концентрация принесла и другие экологические и экономические преимущества. Меньшие размеры упаковок помогли снизить затраты на дистрибуцию, позволив Unilever сократить свой парк грузовиков на 20%. Инновация привела к сокращению транспортных расходов, объемов упаковки и отходов на свалках, и бо́льшую часть экономии оказалось возможно передать потребителям.

«Мы поняли: если можно концентрировать стиральный порошок — то же самое можно сделать и с аэрозолями», — говорит Бланшар.

Lynx, Axe и концентрированные аэрозольные дезодоранты

Когда Unilever применила модель концентрации к аэрозолям, компания смогла поместить содержимое 150-миллилитрового баллончика в 75-миллилитровый. Но это создало новый вызов: потребители не думали, что получают ту же эффективность, — и тогда Unilever представила новый клапан и радикально перепроектированный распылитель, сохранявший эффективность на должном уровне. Стратегия концентрации, впервые примененная для бренда Lynx, с тех пор была распространена на Dove, Axe, Rexona и Vaseline, и компания намерена распространить это ноу-хау на весь свой бизнес.

УСТРАНЕНИЕ ПЛАСТИКОВЫХ ОТХОДОВ

Согласно отчету Ellen MacArthur Foundation, сектор товаров повседневного спроса составляет 35% материальных ресурсов в экономике, потребляет 90% сельскохозяйственной продукции, но при этом генерирует колоссальные 75% муниципальных отходов, особенно пластиковой упаковки. В том же отчете прогнозируется, что, приняв три принципа экономики замкнутого цикла — сокращать, повторно использовать и перерабатывать ресурсы, — сектор потребительских товаров может экономить более $700 млрд в год, существенно сокращая выбросы.

С 2010 года Unilever достигла впечатляющих результатов в производстве под девизом «лучше меньше, да лучше» (меньше отходов). Компания применила принципы экономики замкнутого цикла для переосмысления всей своей цепочки создания ценности — от снабжения до производства и потребления, — чтобы снизить материалоемкость и объемы отходов. В 2016 году Unilever стала компанией с «нулевыми отходами», гарантировав, что никакие производственные отходы не отправляются на свалки. К 2026 году компания намерена сократить на треть использование первичного пластика в упаковке и увеличить использование переработанного пластика более чем на 25%. Вся ее пластиковая упаковка будет полностью пригодна для повторного использования, переработки и компостирования к 2030 году.

С конца 2019 года все продукты Dove продаются в бутылках, на 100% изготовленных из переработанного постпотребительского пластика. Dove — член-учредитель Loop, платформы, позволяющей потребителям покупать продукты в упаковке, которую можно вернуть и пополнить. Loop называют «молочником с бутылками из 1950-х, но с цифровой перезагрузкой XXI века».

В рамках Loop компания Dove провела успешный пилотный проект minim — многоразовый пополняемый дезодорант-стик из нержавеющей стали, который можно использовать 100 раз. На индонезийских островах Unilever объединилась с социальным предприятием Algramo для установки станций пополнения, которые выдают только необходимое потребителям количество продукта в многоразовых контейнерах. Инвестируя в десятки устойчивых решений «повторное использование — пополнение» совместно с глобальными партнерами вроде Loop и Algramo, Unilever хочет побудить весь сектор товаров повседневного спроса, который продает недолговечные продукты, принять «медленные», но долговечные решения.

РУКОВОДСТВО МАСШТАБНЫМИ ПРОГРАММАМИ СОЦИАЛЬНОЙ ИНКЛЮЗИИ

По данным Всемирного экономического форума, если нынешние тренды сохранятся, нам потребуется еще 170 лет для достижения гендерного равенства. Однако Unilever хочет ускорить этот процесс. Учитывая, что женщины составляют более 70% клиентской базы компании и более 30–40% ее розничной сети, Unilever взяла обязательство расширить возможности 5 млн женщин к 2020 году. В исследовании McKinsey Global Institute 2015 года утверждалось, что расширение прав и возможностей женщин может добавить до $28 трлн, или 26%, к мировому годовому ВВП к 2025 году [10].

К 2018 году Unilever помогла почти 2 млн женщин, способствуя развитию их навыков и расширяя их образовательные и профессиональные возможности. В Индии, например, проект Shakti компании Unilever (Shakti означает «сила» на хинди), который обучает и финансово расширяет возможности женщин из сельской местности, вырос в общенациональную сеть из 80 000 микропредпринимателей в 18 индийских штатах.

Внутри компании Unilever достигла своей цели — иметь 50% женщин на управленческих должностях к 2020 году. Стоит отметить, что сегодня 57% сотрудников подразделения НИОКР Unilever — женщины, многие из которых занимают управленческие должности. В 2019 году американское подразделение Unilever вошло в список лучших компаний Working Mother's 2019 Best Companies List.

Unilever также заботится об улучшении условий существования мелких фермеров. В мире насчитывается 450 млн мелких фермеров, они составляют основу глобальной продовольственной системы и являются ключевым звеном собственной цепи поставок Unilever. На сегодняшний день Unilever помогла более чем 800 000 мелких фермеров улучшить их сельскохозяйственные практики — повысив тем самым урожайность и качество — и обеспечила им доступ к глобальному рынку, финансовую поддержку и обучение.

БОЛЬШЕ БЕЗОПАСНОСТИ И МЕНЬШЕ ЖЕСТОКОСТИ

Unilever не тестирует свою продукцию на животных. За последние 30 лет эксперты подразделения НИОКР компании в ее Центре безопасности и экологического обеспечения (SEAC) в Колворте, Великобритания, потратили в общей сложности 1 млн часов на исследование и разработку эффективных альтернатив тестированию на животных — таких, как клеточные методы in vitro и компьютерное моделирование, — которые гарантируют безопасность продуктов. В США Unilever объединилась с Агентством по охране окружающей среды (EPA) ради дальнейшего развития методов in vitro и in silico для оценки химических рисков. Несколько фирменных продуктов Unilever, включая Dove и Suave, получили сертификацию PETA как продукция, не тестируемая на животных. Компания открыто делится с представителями отрасли, академическим сообществом и регуляторами своими инновационными подходами к оценке безопасности без тестирования на животных.

ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОСТИ И УСТОЙЧИВОСТИ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

Во многих отношениях бережливость и устойчивость не новы для Unilever: социальная и экологическая приверженность компании восходит к миссии, заложенной при ее основании в 1885 году, когда Уильям Хескет Левер создал бренд Sunlight для обеспечения доступной гигиены в Манчестере. В то же время нидерландский сооснователь компании, производитель маргарина Margarine Unie, обеспечивал покупателей доступным питанием в виде маргарина и молочных продуктов. Таким образом, план устойчивой жизни во многом опирается на фундаментальные операционные принципы Unilever.

Все эти усилия начинают приносить компании плоды. В отчете по плану устойчивой жизни за 2014 год сообщалось о прогрессе в достижении целей, включая «48% сельскохозяйственного сырья из устойчивых источников против 14% в 2010 году» и то, что удалось помочь «303 млн человек улучшить свое здоровье и благополучие благодаря брендам Lifebuoy, Signal, Pureit и Dove — против 52 млн в 2010 году».

В 2019 году Unilever сообщила, что ее бренды устойчивой жизни — те, что «продвинулись дальше всего на пути к достижению амбициозных целей компании по устойчивости», — в предыдущем финансовом году росли на 69% быстрее остального бизнеса и обеспечили 75% роста оборота. К 2018 году у компании было 28 таких брендов — включая Vaseline, Sunlight, Sunsilk, Wall's, Dove, Lipton, Dirt is Good, Rexona, Hellmann's и Knorr, а также ее сертифицированные как B Corp [11] бренды, такие как Ben and Jerry's, Seventh Generation и Pukka Herbs.

К 2020 году Unilever достигла почти всех целей своего плана устойчивой жизни. К концу 2020 года Unilever охватила 1,3 млрд человек своими программами по мытью рук, санитарии, здоровью полости рта, самооценке и безопасной питьевой воде; 62% сельскохозяйственного сырья Unilever было получено из устойчивых источников, что помогло компании сэкономить $1,5 млрд. Компания расширила возможности 2,34 млн женщин инициативами, которые обеспечивают их безопасность, дают новые навыки и расширяют их возможности. Unilever стала первой компанией, публично раскрывшей поставщиков и заводы, у которых она закупает пальмовое масло, как напрямую, так и косвенно.

Достигнув нулевых отходов на свалках (за счет повторного использования отходов) в 2014 г