Структура определяет поведение. Мы просто часто не осознаем, насколько часто кризисы порождает сама система, а не внешние силы
Видимо, причины конфликтов все же не в персоналиях, а в тех особенностях системы, которая призывает личности определенного типа на данные позиции. Как говорил Питер Сенге, «структура определяет поведение» [11]. Можно уверенно сказать, что то, что для нас представляется проблемой, для системы в целом является своего рода решением. Возможно, не лучшим, возможно, чисто компенсаторным, но все же решением, благодаря которому система выживает.
Если один из этих параметров стремится к нулю, мотивирующий потенциал всей работы также стремится к нулю.
Если один из этих параметров стремится к нулю, мотивирующий потенциал всей работы также стремится к нулю.
И последнее, возможно, самое важное. Человек знает результаты своей работы и чувствует гордость за них, если он получает качественную и своевременную обратную связь. Не критику, а именно качественную развивающую обратную связь, когда результаты работы проговариваются постоянно, а не только в случаях отклонения от стандартов.
Считается, что человек оценивает свою работу как ценную и значимую, если она:
— требует разнообразия умений и навыков («я не кручу одну и ту же гайку»). Для каждого человека существует свой оптимальный уровень разнообразия в работе. Если его недостаточно, работа будет казаться скучной, если чрезмерно — фрагментарной, предъявляющей слишком много требований;
— воспринимается им как цельная («я делаю ее от начала до конца и вижу результаты своего труда»);
— воспринимается им как важная («результаты труда важны для людей внутри организации и за ее пределами»).
Интересно, что эти три параметра до некоторой степени компенсируют друг друга. Если работа монотонная и однообразная, то важно знать, что «я кручу главную гайку». Если не удается поднять ее важность, то помогает дать увидеть результат.
Герцберг утверждал, что отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Но если такие факторы представлены в достаточном объеме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Они и называются гигиеническими, потому что похожи на правила гигиены. Как руки ни мой, здоровее не станешь, а вот если не мыть, можно и заболеть.
книга Яна Якоба Стама «Поля профессиональных взаимоотношений»
Хорошо, когда сотрудник работает чуть-чуть больше, чем «положено», но именно чуть-чуть. Тогда его ценят. Но если сотрудник дает организации намного больше, чем она готова оплачивать, руководители начинают чувствовать себя виноватыми. А жить с чувством вины тяжело. Если нет способа расплатиться, они начинают обесценивать то, что получают от сотрудника, и перестают его ценить. Тогда, говоря об этом сотруднике, добавляют какое-нибудь «но»: работает хорошо, но проявляет мало инициативы; очень инициативен, но неуживчив; хорош в коллективе, но не лидер; лидер, но может опоздать на работу; на работу приходит за полчаса до начала и ни разу не опоздал, но в 17:01 его уже нет.
Обобщенный принцип Ле-Шателье звучит как «любая система стремится нейтрализовать любое воздействие»
