Читать бесплатно онлайн книгу Феномен Pop Mart. «Игрушечные» миллиарды Ван Нина: Molly, Skullpanda и зубастые монстры Labubu, покорившие мир
Ли Сян
Феномен Pop Mart
«Игрушечные» миллиарды Ван Нина: Molly, Skullpanda и зубастые монстры Labubu, покорившие мир
Все права защищены. Любое использование материалов данной книги, полностью или частично, без разрешения правообладателя запрещается
Оригинальное издание:
因为独特：泡泡玛特创始人王宁从杂货铺到IP世界的跋涉
(Made to Stand Out: Pop Mart Founder Wang Ning’s Journey from Corner Store to IP Empire)
Это издание публикуется по соглашению с Nova Littera SIA и Gending Rights Agency
© Li Xiang, 2024
© ООО «Издательство АСТ», оформление
* * *
Предисловие
Кто такой Ван Нин?
Этот вопрос, вероятно, интересовал многих инвесторов вплоть до 11 декабря 2021 года. В этот день основанная тридцатитрехлетним Ван Нином компания Pop Mart вышла на Гонконгскую фондовую биржу, преодолев отметку 100 000 000 000 рыночной капитализации. Это стало одним из самых обсуждаемых событий новой волны потребительских стартапов 2020 и 2021 годов.
Возвращаясь к главному вопросу этого блока. Ван Нин – молодой предприниматель из Китая, родившийся на севере страны в 1987 году. Основанная им в 2010 году компания Pop Mart занимает лидирующие позиции в индустрии дизайнерских игрушек. Абсолютными хитами на данный момент являются фигурки Molly[1], Skullpanda[2] и Labubu[3]. Возможно, эти названия вам ни о чем не говорят, но для коллекционеров игрушки Pop Mart имеют высокую цену на вторичном рынке. Насколько эти фигурки популярны у коллекционеров, если говорить в цифрах? Точных данных нет, однако на момент 31 декабря 2023 года у Pop Mart было более 34 000 000 зарегистрированных пользователей.
В 2022 году выручка Pop Mart составила 4 617 000 000 юаней, чистая прибыль – 574 000 000 юаней. В 2023 году показатели достигли 6 300 000 000 юаней, из них чистая прибыль – 1 190 000 000 юаней. В 2023 году операционный доход в Гонконге, Макао, Тайване и за рубежом превысил 1 000 000 000 юаней. Сейчас компания стремится выйти на мировой рынок и несмотря на очевидный успех в производстве дизайнерских игрушек расширяет сферу влияния. Так, в 2023 году в парке Чаоян в Пекине компания презентовала первый парк развлечений Pop Land. Кроме того, Pop Mart инвестирует в производство игр и мультфильмов.
ИХ ЦЕЛЬ – ПЕРЕЙТИ ИЗ СТАТУСА КИТАЙСКОЙ КОМПАНИИ, ЗАНИМАЮЩЕЙСЯ ПОЛНЫМ ЦИКЛОМ ПРОИЗВОДСТВА ИГРУШЕК В СТАТУС ГЛОБАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ.
На момент моего интервью с Ван Нином рыночная капитализация компании составляла около 25 000 000 000 гонконгских долларов (примерно 3 200 000 000 долларов США). После публикации финансового отчета Pop Mart за 2023 год, акции компании резко выросли, а рыночная цена составила уже 40 000 000 000 гонконгских долларов (на конец марта 2024 года). Генеральный операционный директор в шутку сказал: «Когда освещают деятельность Pop Mart, в большинстве случаев добавляют “по сравнению с пиком рыночной капитализации сократилась на две трети”». Но если провести еще ряд сравнений, окажется что цены на акции ряда самых конкурентоспособных отечественных компаний также находятся в плохом состоянии: цена акций Meituan с пикового значения в 460 гонконгских долларов в апреле 2021 года упала до 65 гонконгских долларов в январе 2023 года; цена акций компании Alibaba с 319 долларов США в октябре 2020 года упала до 72 долларов США в конце января 2023 года; даже у компании Tencent, которую считали невероятно стабильной компанией, наблюдается падение цены на акции с 767 гонконгских долларов в марте 2021 года до 275 гонконгских долларов в январе 2023 года.
Упустили Pop Mart
До выхода на биржу Ван Нин был одним из самых недооцененных предпринимателей, а инвесторы долгое время обходили компанию Pop Mart стороной. После первого публичного размещения акций компании СМИ украсили заголовки своих статей сообщениями в духе: упустили Pop Mart. На волне громких заголовков, в кругах венчурных инвестиций даже появилась шутка: раньше инвесторы отмечали, что у Ван Нина посредственное образование, невыразительная речь и бездарная команда, а сейчас хвалят его за спокойный характер и немногословность, якобы сдержанность в эмоциях делает его отличным бизнесменом.
ОБЩИЙ ОБЪЕМ ФИНАНСИРОВАНИЯ POP MART ВО ВСЕХ РАУНДАХ ДО ВЫХОДА НА БИРЖУ СОСТАВЛЯЛ ВСЕГО НЕСКОЛЬКО ДЕСЯТКОВ МИЛЛИОНОВ ЮАНЕЙ, ЧТО НЕВООБРАЗИМО В ЭПОХУ БУРНОГО РАЗВИТИЯ ВЕНЧУРНОГО КАПИТАЛА. В ТО ВРЕМЯ КАК ОБЪЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ «ЗВЕЗДНЫХ» ПРОЕКТОВ ИСЧИСЛЯЛИСЬ СОТНЯМИ МИЛЛИОНОВ.
Эти цифры привели в ступор даже меня, человека, который регулярно следит за новостями в этой отрасли. Помимо фонда Sequoia Capital China, который приобрел часть акций компании у первоначальных акционеров, ни один другой крупный инвестиционный фонд не вложился в «звездные» акции Pop Mart в период ее выхода на IPO в 2020 году. В связи с этим научно-технический портал 36氢 заявил: «Именно эта группа, ранее позиционировавшаяся как “экологический проект”, осуществила один из самых впечатляющих выходов на IPO в 2020 году: подписка на акции дополнительного выпуска была превышена в 36 раз, а рыночная капитализация на момент начала торгов превысила 100 000 000 000 гонконгских долларов». Это была совершенно неожиданная победа. Простой человек из обычной городской семьи получил образование в непопулярном университете далеко от столицы и основал компанию розничной торговли. У компании не было трендовой бизнес-идеи, но, несмотря на это, она неожиданно стала одним из ключевых представителей индустрии дизайнерских игрушек. Это заставило многих инвесторов нервно ерзать в кресле, сожалея об упущенных возможностях.
ОДНАКО ПРИЧИНЫ, ПО КОТОРЫМ ИНВЕСТОРЫ НЕ СТРЕМИЛИСЬ ВКЛАДЫВАТЬ СРЕДСТВА В ПРОЕКТ ВАН НИНА, ВПОЛНЕ ОБЪЯСНИМЫ. ЧТОБЫ ОПРЕДЕЛИТЬ, НАСКОЛЬКО ИДЕЯ УСПЕШНА, КАК ПРАВИЛО, ОЦЕНИВАЮТ ДВЕ КЛЮЧЕВЫЕ ПОЗИЦИИ: «ГОНОЧНУЮ ТРАССУ» И «МОТОЦИКЛИСТА». ПОД «МОТОЦИКЛИСТОМ» ПОНИМАЮТ ОСНОВАТЕЛЯ КОМПАНИИ И ЕГО КОМАНДУ, А ПОД «ГОНОЧНОЙ ТРАССОЙ» – ОТРАСЛЬ, В КОТОРОЙ ОНА РАБОТАЕТ.
Венчурные инвестиции нацелены на крупный выигрыш. Само понятие «венчур» (от англ. venture – «риск») подразумевает, что инвесторы и управляющие фондом осознают вероятность убытков. Несмотря на это, «гонка» за деньгами продолжается, так как шансы включить в инвестиционный портфель компанию со сверхвысокой окупаемостью все же есть. Доходы, полученные от такой компании, способны не только компенсировать все убытки, но и обеспечить высокую, а в отдельных случаях чрезвычайно высокую прибыль. В качестве примера часто приводят фонд Sequoia Capital, инвестиции которого в большинстве случаев были провальными. Однако одна компания обеспечила положительную норму возврата инвестиций для всего фонда – это Google.
Компании, способные приносить сверхвысокую прибыль, как правило, возникают в быстрорастущих отраслях. Классическим примером служит заря развития интернета. В 1994 году Джефф Безос оставил высокооплачиваемую работу в хедж-фонде, увидев прогноз о том, что среднегодовой темп роста числа интернет-пользователей может достигать 2300 %. Это решение стало ключевым фактором успеха: Amazon превратилась в крупнейшую интернет-компанию мира, а Безос – в одного из самых богатых людей планеты.
Поэтому хорошо подготовленные стартапы представляют инвесторам планы по привлечению капитала, четко описывают масштабы отрасли, темпы ее роста, а также прогнозируемую долю компании на рынке.
В 2010 году Ван Нин с коллегами приступил к поиску инвестиций для своего проекта Pop Mart. Им быстро стало ясно, что все динамично развивающиеся отрасли были связаны с мобильным интернетом.
В 2010 году в сегменте мобильных устройств и смартфонов была основана Xiaomi. Среди социальных сервисов, развивавшихся на базе мобильного интернета, в январе 2011 года появился WeChat, позже в том же году был запущен Momo. В сфере бытовых услуг, использующих технологии геолокации, в 2010 году была основана Meituan, а в 2012 году – Didi. В сегменте контентных платформ для новых устройств в 2012 году появилась Toutiao.
В то время бытовал слоган: «Любую отрасль, даже самый традиционный ресторанный бизнес, можно переосмыслить при помощи мобильного интернета». В 2012 году была основана компания, создатель которой заявил о намерении применять интернет-подходы для обновления сферы общественного питания. Через три года она привлекла 180 000 000 юаней в рамках раунда B, а оценка компании приблизилась к 1 600 000 000 юаней.
В таких условиях розничная компания с офлайн-магазинами кажется слишком традиционной и не готова выстоять под натиском электронной коммерции. Ярлык «традиционный» опасен для компании. Пройдет немного времени и об этом ей напомнят нашумевшие цитаты из интернета: «время пройдет мимо, глазом моргнуть не успеешь»; «можно победить всех противников, но проиграть времени»; «ты не просчитался, просто устарел»…
Поэтому Чэнь Гэлэй в статье, посвященной выходу Pop Mart на биржу, отмечал: Инвесторы, встречаясь с Ван Нином, высоко оценивают его перспективы как предпринимателя, однако не дают столь же высокой оценки бизнес-модели Pop Mart.
Разумеется, бизнес-модель Pop Mart не один раз менялась. Ван Нин нередко вспоминает: «Мы начали с пункта A, затем пришли к пункту B, добились успеха в пункте C, а в будущем, возможно, станем великими, дойдя до пункта D. Даже первые инвесторы Pop Mart не могли предположить, что компания, начинавшая как сеть офлайн-магазинов, превратится в самого популярного производителя дизайнерских игрушек».
Даже если бы с самого начала Pop Mart заявили, что будут производить дизайнерские игрушки, инвесторы бы никак не отреагировали. В венчурной среде существует устойчивый принцип: насущные потребности, болевая точка и высокая частота использования. Платформы доставки еды соответствуют всем этим критериям, то же относится и к байкшерингу. А трендовая игрушка Molly, по мнению инвесторов, не решает насущных проблем, не воздействует на болевые точки покупателей и, ко всему прочему, не имеет высокого спроса.
Ван Нин и его команда
Мы узнали, кто такой Ван Нин. Теперь нам предстоит познакомиться с его командой.
Ван Нин оканчивал бакалавриат по специальности реклама в университете Сиас Чэнчжоу, расположенном в городе Синьчжень.
Хотя в глазах инвесторов это был самый обычный университет, Ван Нин всегда отзывался о нем с теплотой. Он вспоминал, что на протяжении всех лет обучения в университете царила дружелюбная атмосфера, благодаря которой общение с людьми давалось легко.
ЭТОТ ОПЫТ, ПО ЕГО СЛОВАМ, СЫГРАЛ ВАЖНУЮ РОЛЬ В ФОРМИРОВАНИИ КОММУНИКАТИВНЫХ НАВЫКОВ, ОДНИХ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ДЛЯ БУДУЩЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ.
Университет Сиас был создан в результате сотрудничества Китая с зарубежными странами, поэтому влияние западной философии в нем ощущалось особенно сильно. На территории кампуса расположены «Испанская улица», «Лондонская улица», «Римский театр», «Московская Красная площадь», а также студенческий центр, напоминающий замок Disney. Кроме того, в университете есть и улица Предпринимательства.
Став одним из самых известных выпускников университета, Ван Нин на протяжении нескольких лет посещал выпускные церемонии и учредил именную стипендию от компании Pop Mart для студентов.
Затем, в ходе предпринимательской деятельности, Ван Нин получил степень магистра делового администрирования (MBA) в Школе менеджмента Гуанхуа Пекинского университета.
Изначально команда Pop Mart состояла из двух групп. В первую вошли однокурсники Ван Нина из университета Сиас. Они вместе работали в студенческих клубах и учебных проектах, а после открытия Pop Mart в Пекине постепенно присоединились к компании.
Вторую группу составили коллеги, с которыми Ван Нин познакомился во время своего недолгого профессионального опыта до начала предпринимательской деятельности, а также однокурсники по программе MBA Пекинского университета.
Отсюда и появился слух: вся руководящая верхушка Pop Mart состоит из однокурсников Ван Нина. Если взглянуть на список руководства компании, то мы увидим, что исполнительные директора Ян Тао и Лю Жань окончили тот же университет, что и Ван Нин. Операционный директор Сы Дэ, финансовый директор Ян Цзинбин, руководитель отдела международного бизнеса Вэнь Дэи и руководитель парка развлечений Pop Land Ху Цзянь – все они были однокурсниками Ван Нина во время учебы в магистратуре. Сы Дэ и Ван Нин познакомились, играя в футбол, а Вэнь Дэи и Ван Нин – на факультативном курсе. Услышав это, я не удержался от шутки: похоже, что Ван Нин отлично устанавливает социальные связи. Осталось подождать, пока в компании появятся опытные представители сферы бизнеса.
Ван Нин действительно «почти не был официально трудоустроен». До основания Pop Mart он работал в двух пекинских компаниях: в небольшой компании в сфере онлайн-образования и в портале Sina.com. В 2009 году он окончил университет, а уже в ноябре 2010 года открыл в Пекине первый офлайн-магазин Pop Mart, оставив за спиной чуть больше года «официального трудового опыта».
ЧТО КАСАЕТСЯ ХАРИЗМЫ, СУДЯ ПО ЧИСЛУ СОКУРСНИКОВ, КОТОРЫХ ВАН НИН СУМЕЛ ПРИВЛЕЧЬ В СВОЙ СТАРТАП, ОНА У НЕГО, БЕЗУСЛОВНО, БЫЛА. РАДИ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ ЕГО ОДНОКУРСНИКИ СОГЛАШАЛИСЬ НА СЕРЬЕЗНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ: СТАНОВИЛИСЬ «ПЕКИНСКИМИ МИГРАНТАМИ», ПО ДВОЕ ЮТИЛИСЬ В СЪЕМНЫХ КВАРТИРАХ И ПОЛНОСТЬЮ ПОСВЯЩАЛИ СЕБЯ РАБОТЕ В ОФЛАЙН-МАГАЗИНЕ.
При этом большинство его однокурсников по программе MBA уже занимали стабильные и хорошо оплачиваемые позиции, и переход в Pop Mart был серьезным риском для них. Как вспоминал Сы Дэ: «Когда я встретил Ван Нина в Пекинском университете, он был самым обычным человеком, а Pop Mart – самой обычной компанией». На тот момент сам Сы Дэ работал в транснациональной корпорации.
Один мой знакомый инвестор рассказал о причине, по которой он вложился в Pop Mart на раннем этапе. Дело было не в его сверхъестественной дальновидности, не в том, что он одним из первых заметил, как у молодежи зарождался интерес к «бесполезным» дизайнерским игрушкам. Просто он следовал двум принципам. Первый принцип звучит так: у хорошего сотрудника должно быть ярко выраженное преимущество, если назначить его на правильную должность, он реализует свой талант в полной мере. Второй принцип – нужен человек, который готов проработать в компании всю жизнь. Познакомившись с Ван Нином лично, он отметил, что тот соответствует этим двум принципам. Во-первых, он увлекался хип-хопом и даже организовал клуб хип-хопа в университете. Во-вторых, компания несколько лет не приносила доход, но команда продолжала упорно работать. Несмотря на молодой возраст, Ван Нин обладал опытом командной работы и умел обучать людей. Кроме того, его отличали высокая работоспособность и неутомимость.
Одним летом, после окончания школы, Ван Нин решил организовать футбольный лагерь в своем родном городе Синьсян, провинция Хэнань. У него не было ни собственного поля, ни офиса, поэтому он печатал листовки и обходил начальные школы, набирая учеников. В результате ему удалось привлечь десятки будущих участников лагеря.
В студенческие годы Ван Нин основал сообщество под названием Days Studio. Вы до сих пор можете найти его на официальном сайте университета. С первого учебного дня, начиная с сентября 2006 года студия каждые полгода снимала фильмы о жизни кампуса, а затем выпускала их на VCD и DVD и продавала студентам, которые хотели сохранить память об университетской жизни. Исполнительный директор Pop Mart Лю Чжань училась на год младше Ван Нина. Поступив в университет, она сразу присоединилась к Days Studio и вместе с Ван Нином снимала документальные фильмы и продавала диски.
В 2008 году Ван Нин загорелся идеей открыть магазин, основанный на модели разделения торгового пространства на ячейки. Он арендовал помещение, делил его на небольшие секции и сдавал их в субаренду небольшим торговым компаниям. Вместе со студентами своей студии он открыл первый офлайн-магазин недалеко от университета, назвав его «Улица ячеек».
МАГАЗИН ПРОДОЛЖАЛ РАБОТАТЬ ДАЖЕ ПОСЛЕ ТОГО, КАК ВАН НИН УЕХАЛ НА ПРАКТИКУ В ШАНХАЙ, А ЗАТЕМ НАЧАЛ РАБОТАТЬ В ПЕКИНЕ. ПОЗДНЕЕ, ПРИНЯВ РЕШЕНИЕ РАЗВИВАТЬ БИЗНЕС В СТОЛИЦЕ, КОМАНДА ПРОДАЛА «УЛИЦУ ЯЧЕЕК» И НАПРАВИЛА ВЫРУЧЕННЫЕ СРЕДСТВА (БОЛЕЕ 200 000 ЮАНЕЙ) НА ОТКРЫТИЕ ПЕРВОГО ОФЛАЙН-МАГАЗИНА POP MART В ПЕКИНЕ.
Может показаться, что многие его идеи были не столь революционными, как проекты стартапов Кремниевой долины – от идеи поставить компьютер на стол каждого сотрудника до стремления превратить человечество в межпланетный вид. Однако нельзя не признать, что Ван Нин обладал редким даром видеть возможности.
Будь то Days Studio, «Улица ячеек», оптовая продажа в университете ободков с бычьими рогами для концертов, привезенных из Иу, или идея создать бренд одежды с доступными костюмами для студентов, ищущих работу, возникшая во время его поисков работы в Шанхае, – Ван Нин неизменно точно улавливал реальные потребности рынка. Главное же заключалось в том, что он не боялся действовать и не позволял своим идеям оставаться лишь на уровне размышлений.
От магазинчика до «Диснея»
Помимо предпринимательского чутья, Ван Нин обладает высокой гибкостью и способностью к адаптации. Именно эти качества позволили превратить основанный в 2010 году Pop Mart из обычного магазина трендовых товаров в ведущий бренд дизайнерских игрушек, чьи акции котируются на фондовой бирже. По его мнению, компания должна постоянно меняться, подобно миру, в котором она существует.
В такие периоды ключевое значение приобретает состояние команды, обеспечивающей функционирование компании, и в особенности личное состояние руководителя. Необходимо уметь распознавать новые возможности и своевременно корректировать курс при выявлении проблем или появлении альтернативных направлений развития.
ЭТО КАЧЕСТВО НЕОДНОКРАТНО ОТМЕЧАЛИ КОЛЛЕГИ ВАН НИНА: ОН НИКОГДА НЕ БОЯЛСЯ ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ РАНЕЕ ПРИНЯТЫХ РЕШЕНИЙ. В ЭКОНОМИЧЕСКИХ ТЕРМИНАХ ЭТО ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ОН НЕ БЫЛ СКОВАН ЭФФЕКТОМ НЕВОЗВРАТНЫХ ИЗДЕРЖЕК.
Сы Дэ, однокурсник Ван Нина по Пекинскому университету, где он получал степень MBA, присоединился к компании в 2015 году. По его мнению, развитие Pop Mart можно разделить на три этапа.
Первый этап – магазин трендовых товаров. На этом этапе примером для Pop Mart стал модный универмаг в Гонконге Log-on. С английского название Pop Mart дословно переводится как «популярный магазин». Бизнес-модель компании строилась на выборе и покупке товаров и продаже их через свои офлайн-магазины, заработок основывался на разнице цен.
На этом этапе Ван Нин пробовал разные направления – в том числе франчайзинг и запуск сайта электронной коммерции для небольших магазинов вроде Pop Mart на раннем этапе. Переломным моментом стала кукла Sonny Angel. В 2015 году эта фигурка высотой всего 8 сантиметров обеспечивала около трети продаж в каждом магазине Pop Mart. Реакция покупателей показала потенциал этого направления и подтолкнула компанию к фокусу на дизайнерских игрушках.
Толчком к переходу на следующий этап стало опасение, что судьба Pop Mart окажется в чужих руках. Компания была лишь одним из дистрибьюторов куклы Sonny Angel в Китае. При выходе в каждый новый город Ван Нину и его команде приходилось запрашивать разрешение у японской компании Dreams, владеющей правами на бренд.
Поскольку Sonny Angel обеспечивала около трети продаж, отказ Dreams в поставках для нового магазина мог стать критическим для молодой компании.
У них не было контроля над продуктом, который занимал наибольшую долю в продажах компании, и чувство бессилия от этого продолжало расти. В результате их запрос на расширение дистрибуции был отклонен; запрос на создание эксклюзивных игрушек для Pop Mart был отклонен; и даже запрос на участие Sonny Angel в первой выставке модных игрушек Pop Mart был отклонен. У Dreams были свои представления относительно интеллектуальной собственности. После череды резких отказов компании Pop Mart представитель Dreams заявил Ван Нину и его команде: «Дайте Sonny Angel идти своим путем».
Ван Нину пришлось искать особенный путь для Pop Mart.
«Это точно такая же история как в “Продавце обуви”», – сказал Ван Нин. «Продавец обуви» (Shoe Dog) – это автобиография основателя компании Nike Фила Найта, в которой он рассказывает о начале своей карьеры как дистрибутора японских кроссовок Onitsuka Tiger. Разногласия по поводу прав на дистрибуцию вынудили Найта запустить свой собственный бренд спортивной одежды Nike.
В ЯНВАРЕ 2016 ГОДА ВАН НИН В ПОСТЕ НА WEIBO ОБРАТИЛСЯ К ПОДПИСЧИКАМ С ВОПРОСОМ: «ПОМИМО SONNY ANGEL, ЧТО ЕЩЕ ВАМ НРАВИТСЯ КОЛЛЕКЦИОНИРОВАТЬ?»
Чаще всего в комментариях упоминалась работа гонконгского дизайнера Ван Синьмина (Kenny Wong) Molly. Шесть месяцев спустя Pop Mart выпустил свою первую коллекцию Molly – Molly Zodiac. По сей день Molly – один из самых популярных образов в линейке игрушек Pop Mart.
После этого компания начала работать напрямую с художниками, создавать творческие студии и выпускать дизайнерские игрушки под своим брендом. Параллельно Pop Mart начал сотрудничество с известными франшизами Disney и Warner Bros. Компания зарабатывала на том, что превращала известных персонажей в фигурки, а потом продавала их в частные коллекции.
Фигурки обрели настолько широкую популярность, что Ван Нину приходилось постоянно объяснять людям, которые ничего не коллекционируют: что такое дизайнерские игрушки? Что такое «блайнд-бокс»? Зачем кому-то идти в магазин Pop Mart чтобы его купить, если наполнение заранее неизвестно? Почему кто-то одержим коллекционированием? И главное, почему эти игрушки стоят так дорого на рынке подержанных товаров? Последнее было объяснить сложнее всего. В один момент цена фигурок стала причиной отрицательных настроений в обществе.
Уровень внимания общественности к Pop Mart достиг пика после выхода компании на IPO в декабре 2020 года. До этого никто не мог представить, что на продаже «бесполезных» дизайнерских игрушек в боксах можно основать компанию стоимостью в сотни миллиардов гонконгских долларов. Но вместе с волной интереса стал звучать голос сомнения: как долго игрушки интеллектуальной собственности Pop Mart будут популярны? Откроется ли потребитель к новому, отринув старое? Не переоценена ли компания рынком? Но цифры говорят сами за себя. Почувствовав возможность, многие нацелились на ведущих игроков новой отрасли. Одна компания даже арендовала офис рядом со штаб-квартирой в квартале Ванцзин в Пекине, чтобы вербовать сотрудников Pop Mart.
Это был второй этап развития компании. По словам Ван Нина, в какой-то степени они сформировали индустрию дизайнерских игрушек, став ее главными представителями.
Затем компания перешла к третьему этапу развития. Перед выходом на биржу Ван Нин и руководство Pop Mart обозначили два ключевых направления: глобальное расширение и фокус на интеллектуальной собственности.
Для молодой компании глобализация – амбициозная цель, однако в последние годы к ней стремились многие новые бренды. Для Pop Mart это прежде всего возможность продавать свои игрушки по всему миру. Как отмечал Сы Дэ, для потребительских брендов глобализация является естественным направлением роста. К 2023 году Pop Mart открыла более 80 магазинов и около 150 робомагазинов в Китае.
Для того, чтобы стать корпорацией, Pop Mart должна начать исследования за пределами сферы дизайнерских игрушек. В 2023 году Pop Mart открыла свой первый парк развлечений Pop Land в пекинском парке Чаоян. По сравнению с шанхайским Диснейлендом и парком Universal Studios в Пекине, Pop Land довольно небольшой и занимает около 40 000 м2, что составляет всего 1/30 от первого парка и около 1/100 от площади второго (шанхайский Диснейленд занимает 1,16 км2, а парк Universal Studios в Пекине – около 4 км2). Тем не менее для Pop Mart это большой шаг на пути подражания Disney. Кроме парка развлечений, они также основали студию для разработки анимационных фильмов и игр.
Фактическое состояние компании
С августа 2023 года я провел четыре интенсивных интервью с Ван Нином. Мы обсуждали широкий круг тем, от сути бизнеса и устройства компании до принципов ее управления. Нравится вам это или нет, но Pop Mart справляется со своими задачами заметно эффективнее, чем некоторые их конкуренты. В ходе бесед мы также подробно рассмотрели историю первых стартапов Ван Нина, вопросы финансирования и работы с командой.
В день третьего интервью в Pop Mart проходили фупан-совещания по итогам года. Они длились несколько дней: каждому отделу отводилось 30–40 минут на подведение итогов, обсуждение достигнутых результатов, выявление проблем и поиск решений.
Присутствие руководителей отделов было обязательным, тогда как другие заинтересованные сотрудники могли подключаться онлайн в качестве наблюдателей. Помимо непосредственных руководителей, в отдельных совещаниях принимало участие высшее руководство компании – Ван Нин и Сы Дэ.
Ван Нин пригласил меня присутствовать на одном из совещаний вместе с ним. Во время интервью он неоднократно подчеркивал, что больше не занимается тонкими управленческими деталями. Однако во время «Фупана» стало очевидно, что он все еще хорошо в них разбирается и держит все под контролем. Ван Нин сравнил развитие компании с ростом растения: важно не только поливать и удобрять его, но и своевременно подрезать ветви. Управленческие корректировки выполняют ту же функцию: если заранее не «отрезать» ненужное, роста не добиться.
Из того, что мне удалось услышать и понять, его обратная связь касалась трех аспектов. Во-первых, он напоминал команде о необходимости придерживаться изначально поставленных целей. Во-вторых, ему было важно видеть больше количественных показателей в отчетах, чтобы понимать доходы и расходы от каждого действия. В-третьих, он подчеркивал необходимость постоянной работы над эффективностью: не столь важно, насколько значительным будет улучшение, важно, чтобы оно происходило постоянно.
Так, несколько маркетинговых команд представили предложения по выкладке товаров и тематическому оформлению магазинов. Ван Нин отметил, что подход оказался слишком узким и был сосредоточен преимущественно на эстетике. По его мнению, командам следовало задаться более фундаментальными вопросами.
Во-первых, как с помощью планировки магазина и новой выкладки товаров помочь покупателям интуитивно ориентироваться в пространстве, чтобы те понимали откуда начать шопинг? Во-вторых, как через оформление магазина передать потребителю «настроение» бренда, что особенно важно для компании, продающей нефункциональные продукты?
Что касается количественных показателей, Ван Нин выразил обеспокоенность ситуацией с выставочными образцами. Он обозначил дилемму: отказ от образцов может привести к снижению продаж, тогда как их массовое производство, необходимое для презентации продукта, создает избыточные складские запасы, которые сложно реализовать.
Он обратил внимание на объемы выпуска образцов в прошлом году и на применявшиеся к ним скидки, после чего предложил решить проблему за счет более радикального снижения цен на складские остатки.
ГОВОРЯ О ВЫКЛАДКЕ ТОВАРОВ, ВАН НИН ОТМЕТИЛ, ЧТО СОТРУДНИКИ ДОЛЖНЫ УЧИТЫВАТЬ НЕ ТОЛЬКО ВИЗУАЛЬНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ, НО И СВЯЗЬ МЕЖДУ ВЫКЛАДКОЙ И ПОКАЗАТЕЛЯМИ ПРОДАЖ, СРАВНИВАЯ РЕЗУЛЬТАТЫ МАГАЗИНА ЗА ПРОШЛЫЙ И ТЕКУЩИЙ ГОД.
Решив вопрос с оформлением пространства магазинов, Ван Нин решил обсудить уровень технического обслуживания помещений. В 2023 году из 4000 ремонтных работ в офлайн-магазинах 1264 относились к ремонту освещения, 60 % которых касались светодиодных лент. Ван Нин предложил отказаться от привлечения ремонтных бригад на объекты, вместо этого просто вовремя заменять лампы. Например, магазин отправляет запрос на ремонт лампы, компания с центрального склада отправляет исправную лампу напрямую в магазин. Затем на таких платформах, как Meituan и 58.com, магазин самостоятельно размещает заказ на срочную замену лампы. Ранее процесс выглядел иначе: заявку сначала направляли в штаб-квартиру в Пекине, затем она передавалась на фабрику, после чего выезжала ремонтная бригада. Такой путь занимал несколько дней, в течение которых посетители магазина испытывали дискомфорт из-за неработающего освещения.
Как обычно и происходит на фупан-совещаниях, Ван Нин настоял на том, чтобы команда поставила перед собой более высокую цель. По прогнозам, прямые трансляции Pop Mart в Douyin в 2023 году должны вырасти более чем на 450 % по сравнению с предыдущим годом. Ван Нин оценил работу этой команды, отметив, что наравне с зарубежным бизнесом, Douyin стал одним из самых быстрорастущих каналов компании Pop Mart. Тем не менее он также заметил, что каналу Douyin необходимо быть более амбициозным, так как с точки зрения статистики пользователей, показатель проникновения продукции Pop Mart в Douyin вовсе не высок.
Команда отдела робомагазинов[4] оказалась не такой успешной. Услышав их целевые показатели роста, Ван Нин прямо заявил: «У меня сложилось ощущение, что самая крупная офлайн-команда компании сейчас занимает оборонительную позицию. Годовой целевой показатель роста не может быть ниже 20 %, он обязан быть выше. Все, что ниже 20 %, – это провал».
Но Ван Нин не просто выдвинул требования, он сразу предложил команде план: сократить количество SKU, осовободив 50 % торговых площадей, это эквивалентно приросту техники на 2000 единиц, затем, отталкиваясь от целевого показателя роста в 30 %, выявить методы достижения этой цели. «Нужно обратиться к отдельным товарам, предпринимать более кардинальные меры», – сказал Ван Нин.
ОТ ФУПАН-СОВЕЩАНИЯ ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ С ПОСТОЯННЫМИ КЛИЕНТАМИ ВАН НИН ПРИШЕЛ В ЕЩЕ БОЛЬШЕЕ НЕДОУМЕНИЕ. ЗА ПРОШЕДШИЙ ГОД ОТДЕЛ ВЕРНУЛ СОРОК ТЫСЯЧ КЛИЕНТОВ ПРИ ПОМОЩИ ТЕЛЕФОННЫХ ЗВОНКОВ И СМС, ЧТО ПРИНЕСЛО 6 860 000 ЮАНЕЙ ВЫРУЧКИ. ПОЛУЧИВ БОЛЕЕ ПОДРОБНЫЕ ДАННЫЕ О ПРОЦЕНТЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ВАН НИН СКАЗАЛ: «ТО ЕСТЬ ВЫ ДОНИМАЛИ МИЛЛИОН ЧЕЛОВЕК ЗВОНКАМИ И СМС, И ВЕРНУЛИ ЛИШЬ СОРОК ТЫСЯЧ. ЭТО ПЛОХО, УЩЕРБ БРЕНДУ ПРЕВЫШАЕТ ВЫГОДУ. НЕ ПОВТОРЯЙТЕ ЭТОГО БОЛЬШЕ!»
Более того, дослушав отчет отдела, он принял решение его расформировать. «Отделы по работе с магазинами, Douyin и Tmall также нацелены на повторные покупки, все работают над одним и тем же, нет необходимости в еще одной специальной команде, так как возникает неразбериха в правах и обязанностях». Что касается сотрудников отдела, им стоит сосредоточиться на помощи офлайн-магазинам в обслуживании постоянных и старых клиентов, а не «кружить» по разным направлениям бизнеса.
Конечно, основные рекомендации касались направлений развития бизнеса. Например, Ван Нин высказался касательно обустройства и выкладки товаров в первом магазине Pop Mart: «Нам нужно учитывать, каких потребителей привлекает этот особый магазин и какую цель он преследует. Первый магазин Pop Mart не должен быть просто памятником, но должен нести и маркетинговую функцию». В качестве примера он рассказал о посещении Starbucks. Как покупатель он сфотографировался у кофейни и даже купил кружку. Затем он говорил всем: «Смотрите, это я купил в первом магазине Starbucks». По его мнению, первому магазину Pop Mart не следует отводить большую площадь под демонстрацию дорогостоящей продукции серии Mega. Магазин «должен быть как туристический объект – с доступными, простыми в покупке товарами, которые будут выполнять сентиментальную функцию». Относитесь к этому магазину как к интеллектуальной собственности, заключил Ван.
Ван Нин порекомендовал отделу по работе с крупными заказчиками (B2B-сегмент) сосредоточиться на решении ключевых вопросов, а именно – введении регламента. На собрании Ван Нин сказал: «Стоит отвести 50 % вашего времени на обсуждение целесообразности регламента. Ваша миссия – расширять каналы сбыта. Стоит четко определить свою миссию, а затем внедрить регламент. Самый важный аспект в вашей работе – четко определить партнеров, с которыми вы хотите работать». Он привел пример: «Если вы определили супермаркеты как надежный канал сбыта, то сосредоточьтесь на работе с супермаркетами». Некоторые каналы могут производить впечатление надежных партнеров, но всегда следует помнить о том, что, если их возможности не соответствуют нуждам Pop Mart, от них стоит отказаться.
Сотрудники отдела зарубежного бизнеса задали вопрос о лицензировании интеллектуальной собственности. Они столкнулись со следящей проблемой: цикл лицензирования слишком долгий и требует последовательных переговоров с каждой стороной по отдельности. Компании важно объяснять художникам и правообладателям особенности зарубежных рынков, а также представлять Pop Mart и ее проекты потенциальным партнерам в других странах. В этом вопросе Ван Нин советует «брать хитростью». В частности, процесс лицензирования можно начать с простого. Например, Pop Mart уже сотрудничала с Uniqlo на территории материкового Китая, и дизайн, разработанный в рамках сотрудничества, был одобрен всеми заинтересованными сторонами, включая художников. Может, стоит сначала договориться с Uniqlo, а затем представлять эти дизайны на других рынках? Ван Нин привел еще один пример: Pop Mart сотрудничает с Vans в рамках своей линии Labubu. Может, также запустить это сотрудничество в магазинах Vans в Таиланде?
После совещания мы вернулись в кабинет Ван Нина, где он сказал: «Таково фактическое состояние повседневной деятельности компании. Она требует конкретики и особого внимания к деталям. К тому же необходимо обращать внимание на все вопросы и предложения, чтобы как можно быстрее дать обратную связь, иначе вопросов и предложений появится еще больше».
История о терпении
Книга «Феномен Pop Mart» показывает, как развивается уникальная для своей ниши компания. Ранее ни одному бизнесу не удавалось продавать нефункциональные товары по такой модели и добиваться сопоставимых результатов.
Вы также увидите, что не обязательно следовать общепризнанным и популярным методам. Можно добиться успеха своим способом, который в итоге будет носить имя вашего проекта. Когда онлайн-покупки захватили умы большинства людей на планете, Ван Нин продолжал открывать офлайн-магазин на улице Чжунгуаньцунь, раздумывая над такими вопросами, как: кассиры должны сидеть или стоять, громкость музыки должна быть 60 или 70 децибел.
Это история о терпении, грамотном подходе и жажде успеха. Несмотря на неплохие промежуточные результаты, в этой истории не будет молниеносного результата или быстрого успеха. Как любит говорить Ван Нин: «Это результат уважения к времени и бизнесу».
Вы должны понимать, что все это далось крайне нелегко.
В 2023 году согласно годовому отчету Pop Mart, компания насчитывает 2190 робо-магазинов.
Labubu – персонаж, созданный гонконгским художником Kasing Lung в 2015 году для его книги The Monsters, в основе которой лежат скандинавский фольклор и мифология.
Skullpanda – персонаж, придуманный китайской художницей Xiongimiao в 2018 году, который, меняя обличья, путешествует по вселенной и проживает множество жизней.
Molly – вымышленный персонаж, созданный китайским художником Kenny Wong в 2006 году для комиксов и впоследствии ставший «лицом» бренда Pop Mart.
Глава 01
Понять Pop Mart
01
Pop Mart это не…
Ли Сян: Я хотел бы начать с общих вопросов о компании, а затем углубиться в детали. Перед встречей с вами я просмотрел множество статьей в интернете о Pop Mart. Вполне очевидно, что в 2021 году ваша компания широко обсуждалась, звучали разнообразные мнения… Это вполне закономерно, так как Pop Mart все еще была новым явлением. Мне очень интересно, как вы, с точки зрения основателя компании, видите ее имидж?
Ван Нин: К этому вопросу можно подходить по-разному. В 2016 году мы фактически открыли для широкой аудитории индустрию дизайнерских игрушек и дали импульс к ее развитию. Используемые нами профессиональные термины получили широкое распространение: такие понятия, как «дизайнерская игрушка» и «блайнд-бокс», способствовали обновлению маркетинговых подходов и формированию культуры отрасли. Это наглядный пример эволюции рынка. Блайнд-бокс существовал и до нас как в Китае, так и за его пределами. Однако именно наш успех сделал эту модель массовой и закрепил сам термин в индустрии.
Многие не знали, что такое блайнд-бокс. Помню, как в 2016-м мы рассказывали клиентам, что это интересный маркетинговый ход. При покупке коробки вам может попасться то, что вам понравится, а может и то, что нет.
Тогда мы создали концепцию «розничных развлечений». Мы не просто продаем товар, мы предлагаем развлекать себя покупкой этого товара. Такой подход помогает устанавливать особую эмоциональную связь с клиентами. Радость или разочарование – неважно, что вас ждет: вы приобретаете не игрушку, а опыт. Это прекрасный способ осуществления розничной торговли. Когда-то нам приходилось объяснять, почему это так, но теперь это стало модным, и, как обычно бывает со всем популярным, у блайнд-боксов появились противники.
Ли Сян: Совершенно несправедливо.
Ван Нин: Да, многие стали демонизировать блайнд-боксы. В то время для этого было много причин, возможно, из-за выхода на IPO или быстрого роста отрасли стало появляться все больше людей, которые не понимали суть продукта. Некоторые предприимчивые участники рынка начали злоупотреблять этим форматом продаж. Думаю, что все новое неизбежно сталкивается с определенным сопротивлением.
МНОГИЕ СЧИТАЮТ, ЧТО БЛАЙНД-БОКСЫ ЯВЛЯЮТСЯ ЯДРОМ БИЗНЕСА POP MART И ЧТО КОМПАНИЯ В ЗНАЧИТЕЛЬНОЙ СТЕПЕНИ ОПИРАЕТСЯ НА ИХ ПРОДАЖИ. ЭТОТ ФОРМАТ ШИРОКО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ НА РЫНКЕ, В ТОМ ЧИСЛЕ И В НЕЗАКОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Так модное понятие «блайнд-бокс» со временем превратилось в термин с негативной коннотацией. Позже рынок трезво оценил ситуацию, и стало ясно, что далеко не каждый товар можно успешно реализовать с помощью этого формата: ключевым остается содержание коробки. Сам по себе механизм блайнд-бокса крайне прост и теоретически может быть применен в любой отрасли и к любому продукту. В результате термин вновь приобрел нейтральный оттенок. Это любопытный процесс.
Ли Сян: Можно ли запатентовать такой трюк как блайнд-бокс?
Ван Нин: Этот маркетинговый ход так же прост, как скидки. Скидка – это метод, который может применить каждый. Раньше никто не слышал о скидках на товары, но вдруг одна компания объявила акцию, предложив 10 и 20 %-ную скидку. Это привело к внезапному росту бизнеса, и все последовали этому примеру. В итоге люди осознали, что клиенты не всегда покупают товар только из-за скидки, они также смотрят на сам товар, и на то, нужен ли им этот товар, хотят ли они его приобрести.
Блайнд-боксы прошли путь от никому не известного явления до внезапной популярности. Каждый может воспользоваться идеей с блайнд-боксами. Возьмем, к примеру скидки. Скидки на товары делают везде – от аутлетов до супермаркетов, но на самом деле скидки – это не главное, это всего лишь простой маркетинговый ход.
Ли Сян: Заказ в один клик, придуманный Amazon, можно запатентовать, так же, как и запатентовать ежегодную распродажу в честь Дня холостяка от Tmall.
Ван Нин: На мой взгляд, важнее то, что блайнд-боксы – это не основа нашего бизнеса. Мы не как аутлеты, чей бизнес строится на продаже товаров по скидке, для нас блайнд-боксы – это не коммерческая модель. Мы будто один из брендов в аутлете, самый нашумевший бренд, и нас часто спрашивают: «Почему ваши товары разлетаются как горячие пирожки? Может, потому, что вы делаете скидки?» Но это не ядро нашей компании.
Ли Сян: То есть, по-вашему, блайнд-боксы – это всего лишь маркетинговый метод или маркетинговый ход?
Ван Нин: Во-первых, это органично вписывается в нашу концепцию «розничных развлечений» и является ключевым способом ее реализации. Во-вторых, мы убеждены, что как в период роста потребления в прошлом, так и сегодня люди все больше внимания уделяют духовной стороне жизни.
ВСЕ ЗНАКОМЫ С ПИРАМИДОЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ, ИНОГДА ФОКУС СМЕЩАЕТСЯ В СТОРОНУ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ. БОЛЬШИНСТВО ТОВАРОВ, КОТОРЫЕ МЫ ПРЕДЛАГАЕМ, НЕ ИМЕЮТ ПРАКТИЧЕСКОЙ ФУНКЦИИ: ПО СУТИ, МЫ ПРОДАЕМ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ И ЭСТЕТИЧЕСКИЙ ОПЫТ ЛЮДЯМ, СТРЕМЯЩИМСЯ К ИСКУССТВУ, КРАСОТЕ И НОВЫМ ОЩУЩЕНИЯМ.
Мы совмещаем разные способы развлечения, чтобы создавать эффект «один плюс один больше двух». В этом и заключается ядро стратегии нашей компании.
Ли Сян: Но вы не ожидали, что такой термин как «блайнд-бокс» будет так тесно связан с Pop Mart и станет предлогом для нападок на вашу компанию.
Ван Нин: Верно. В этом есть и плюсы, и минусы. Сейчас даже дошло до того, что многие люди, увидев блайнд-бокс, говорят, что это Pop Mart, или, увидев Pop Mart, хотят купить блайнд-бокс. В какой-то период в сознании многих смешались понятия дизайнерская игрушка», «блайнд-боксы» и Pop Mart.
Думаю, это связано с тем, что мы популяризировали определенную категорию товара. Похожая ситуация была и с кофе. До появления Starbucks в Китае у большинства людей не было привычки пить кофе. После выхода бренда на рынок фраза «пойду выпью Starbucks» стала означать «пойду выпью кофе». Точно так же просьба «купи мне чашечку кофе» часто подразумевала кофе именно из Starbucks. В таких случаях бренд начинает подменять собой сам продукт. Это одновременно и признание, и серьезное испытание.
Ли Сян: Согласно теории маркетинга, бренд должен стремиться создать категорию товаров, представляющую бренд.
Ван Нин: Так и есть.
Ли Сян: Так что же представляет собой Pop Mart? Вы, вероятнее всего, не хотите, чтобы блайнд-боксы представляли Pop Mart?
Ван Нин: Мы занимаемся полным циклом производства дизайнерских игрушек – это наше позиционирование. По крайней мере, если бы на данный момент нужно было бы охарактеризовать нас каким-то определенным термином – это, безусловно, были бы «дизайнерские игрушки». Но многие люди просто все еще не знают нас. Наши покупатели знают, что Pop Mart – это дизайнерские игрушки, но нужно иметь в виду, что большинство людей на планете не наши покупатели.
Ли Сян: Правда в том, что многие из тех, кто вас критикует, не покупают вашу продукцию.
Ван Нин: Именно. Они часто считают, что Pop Mart – это блайнд-бокс, или говорят, что не понимают, что такое «дизайнерская игрушка». Но в новостях эти люди видят только блайнд-боксы. Поймите, что наша компания как творческая личность. Окружающие люди могут не знать, в каком кино он играет, какие песни поет. Если они интересуются только слухами из новостей, они будут знать о нем только слухи. Человек за экраном гаджета видит только блайнд-боксы, но нашим постоянным покупателям нравится другое, им нравятся Molly, Labubu или Dimoo[5].
РЕЧЬ ИДЕТ О НОВОМ БРЕНДЕ И НОВОЙ КАТЕГОРИИ ТОВАРОВ. В УЖЕ СФОРМИРОВАННЫХ КАТЕГОРИЯХ ТАКОЙ ПРОБЛЕМЫ, КАК ПРАВИЛО, НЕ ВОЗНИКАЕТ. НАПРИМЕР, ЕСЛИ Я ПРОДАЮ ОДЕЖДУ, ПОКУПАТЕЛИ МОГУТ НЕ ЗНАТЬ МОЙ БРЕНД, НО ОНИ ПОНИМАЮТ, ЧТО ТАКОЕ СВИТЕР ИЛИ ДЖИНСЫ.
Иная ситуация складывается, когда бренд выводит на рынок категорию, ранее незнакомую широкой аудитории. В этом случае у людей либо есть лишь частичное представление о продукте, либо его нет вовсе, либо оно оказывается искаженным.
Dimoo – вымышленный персонаж, созданный китайской художницей Ayan Deng и представляющий собой маленького мальчика, робкого и застенчивого в реальном мире, но невероятно смелого во сне.
02
Дизайнерские игрушки начали свое развитие в Гонконге
Ли Сян: Когда вы начинали бизнес в 2016 году, индустрия дизайнерских игрушек была малоизвестна. Люди узнали о существовании этой индустрии лишь в 2020 году с выходом компании на биржу. Существовала ли эта индустрия до вас?
Ван Нин: Эта индустрия существовала за 20 лет до появления нашей компании. Например, нашей ключевой интеллектуальной собственности Molly было почти 10 лет на момент подписания сделки в 2016 году. Наша компания была основана в 2010 году, а фигурки Molly появились еще раньше.
К этой индустрии можно относиться по-разному: как к новой или как к существовавшей на протяжении всей истории человечества. Можно ли считать археологические находки культуры Саньсидуй дизайнерскими игрушками? А статуэтки любимого в Китае существа Писю? Если рассматривать дизайнерские игрушки как духовные товары потребления, то становится очевидно, что подобная форма существовала всегда, меняясь вместе с эпохами. Бронзовые изделия культуры Саньсидуй отражали уникальные творческие идеи и способы самовыражения. В эпоху Возрождения мастера создавали мраморные скульптуры, придавая камню новые формы. Точно так же развивалась и живопись, от рисунков на стенах к полотнам и витражам в храмах.
Это искусство без практической пользы. Кажется, что сегодня оно постепенно теряет влияние. Хотя людей, изучающих искусство, стало больше, сама художественная выразительность ослабевает. Элементы искусства проникли в повседневную жизнь: дома стали красивее, предметы быта аккуратнее, а одежда – более стильной. При этом молодежь редко покупает картины или скульптуры. Художникам все труднее зарабатывать на «чистом» искусстве, поэтому они переносят свои работы на более привычные вещи, чтобы их покупали – на шарфы, посуду, одежду.
МНЕ КАЖЕТСЯ, ЧТО ВО МНОГИХ СФЕРАХ ХУДОЖЕСТВЕННАЯ ВЫРАЗИТЕЛЬНОСТЬ ПОСТЕПЕННО УСТУПАЕТ ПРАКТИЧНОСТИ. РАНЬШЕ И МУЗЫКА БЫЛА «ЧИЩЕ»: ЛЮДИ СЛУШАЛИ МУЗЫКУ РАДИ САМОЙ МУЗЫКИ. СЕГОДНЯ ОНА – ФОН ДЛЯ ЖИЗНИ, ЧАСТЬ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ, ИГРАЕТ В БАРАХ И КАФЕ ДЛЯ АТМОСФЕРЫ И УЖЕ НЕ ВЫЗЫВАЕТ ТАКИХ СИЛЬНЫХ ЭМОЦИЙ, КАК ПРЕЖДЕ. ИЗ ГЛАВНОГО ГЕРОЯ МУЗЫКА ПРЕВРАТИЛАСЬ ВО ВТОРОСТЕПЕННЫЙ ЭЛЕМЕНТ И РЕДКО КОГДА СУЩЕСТВУЕТ САМА ПО СЕБЕ.
При этом всегда были и остаются художники, создающие чистое, эксклюзивное искусство. Они продолжают заниматься им не ради массового спроса, а потому что нуждаются в нем как в части своей жизни.
Так как же сделать так, чтобы искусство увидело как можно больше людей? Для этого требуется финансирование, поэтому индустрия дизайнерских игрушек получила такое развитие в Гонконге, или, в определенной степени, зародилась именно в Гонконге. В таком коммерческом городе, как Гонконг, художники хотят зарабатывать на жизнь, продавая свои работы. Их принты дали начало дизайнерским игрушкам.
Почему именно Гонконг? Думаю, главная причина кроется в колоссальном экономическом развитии города в 1980–1990-х годах. Вспомните, какой большой популярностью пользовались фильмы и музыка Гонконга в то время. Экономический базис определяет надстройку общества[6], и этот период стал эпохой Ренессанса для Гонконга. В результате возникло множество форм интеграции искусства в торговлю, от музыки и кино до дизайнерских игрушек.
Ли Сян: Картины превращались в материальные объекты?
Ван Нин: Да, но воплощение материальных объектов в масштабе 1:1 не подойдет для продажи. Но что, если можно было бы уменьшить их, например, в 5 или 100 раз? Гонконг как раз находился рядом с Шэньчжэнем и Дуньгуанем – двумя городами с надежными фабриками игрушек, которые были готовы помочь художникам с производством небольших партий товара.
В 1980–1990-х годах Шэньчжэнь и Дунгуань уже были крупнейшими в мире площадками по производству игрушек. Большинство основателей заводов в Дунгуане были из Гонконга, поэтому художникам были довольно хорошо знакомы материалы и технологии, к тому же довольно много маленьких фабрик были готовы производить продукцию для них. Вначале они использовали сахарный клей, позволяющий создавать объемные изделия с насыщенными цветами и идеальной штриховкой. Такие изделия можно было выпускать небольшими партиями, а цена для форм была очень доступная – чуть более 10 тысяч юаней.
Используя медные формы, они сначала продавали по 50–100 изделий, далее их количество исчислялось в сотнях, а затем и в тысячах. В Гонконге много выставок и ярмарок, и всякий раз, посещая эти мероприятия, художник продавал там свои дизайнерские игрушки. Постепенно это становилось его источником дохода, а по мере признания его работ со стороны публики, его произведения становились объектами интеллектуальной собственности.
Этот процесс можно сравнить с развитием живописи. Со временем в ней сформировалась собственная интеллектуальная собственность, поскольку искусство всегда стремится к уникальности. Именно различие художественных стилей, таких как у Ван Гога, Моне или Пикассо, и заложило основу для авторской ценности в искусстве. Позже, под влиянием художников вроде Еситомо Нара, идея интеллектуальной собственности персонажей начала проникать в индустрию игрушек. Появление ярких авторов запустило эволюцию отрасли, которая на тот момент оставалась нишевой.
Ли Сян: Можно сказать, что масштабы коммерциализации были небольшими.
Ван Нин: Да, в какой-то степени это мы случайно дали толчок к бурному развитию этой индустрии, окончательно коммерциализировали ее.
Надстройка общества в концепции исторического материализма – совокупность идеологических отношений, взглядов и учреждений. В нее входят государство и право, а также мораль, религия, философия, искусство. Согласно этой концепции, материальные отношения представляют реальный базис общества, а политические и идеологические отношения – надстройку, вырастающую на основе базиса.
03
Понять Pop Mart через сравнение с музыкальным лейблом
Ли Сян: Как бы вы обобщили все то, что вы сделали для коммерциализации этой индустрии?
Ван Нин: Мы похожи на музыкальный лейбл, а художники – на виртуозных музыкантов, которые раньше зара
