Если нет времени, чтобы сделать правильно, откуда тогда возьмется время на то, чтобы это переделать?
Если нет времени, чтобы сделать правильно, откуда тогда возьмется время на то, чтобы это переделать?
Если у вас не получается успешно вести небольшие проекты, вы столкнетесь с еще большими проблемами в крупных проектах.
Часто встречающиеся проблемы, связанные с организацией, могут быть такими:
• Сложность принятия на работу квалифицированных специалистов.
• Высокая текучесть кадров.
• Слабое профессиональное развитие.
• Слабая подготовка руководителей.
• Неготовность к отстранению проблемных членов команды.
• Неготовность следования правилам Скрама, например внесение изменений в середине спринта.
• Неспособность наполнения особых ролей (скрам-мастер, владелец продукта).
• Частые изменения в направлении бизнеса.
• Зависимость от других команд, неоперативность других команд.
• Избыточная многозадачность при ведении нескольких проектов, в том числе при требуемой поддержке продукта.
• Недостаточная поддержка от бизнеса, низкая скорость принятия решений.
• Медленное принятие решений исполнительным руководством.
• Бюрократические методы работы компании.
• Команда разбросана по нескольким площадкам.
• Недостаточная поддержка перемещения между площадками.
«сложные» проекты зависят от допущения небольшого количества допущенных ошибок, а «запутанные» — от большого количества.
Эффективные лидеры воплощают то поведение, которое они хотят видеть от специалистов, находящихся у них в подчинении. Такое поведение должно включать в себя:
• Мировоззрение, ориентированное на рост, — обязательство постоянно совершенствоваться как на уровне личности, так и на уровне организации.
• Принцип «изучайте и приспосабливайтесь» — постоянно размышляйте над своим опытом, учитесь, а затем применяйте усвоенное.
• Декриминализация ошибок — моделирование подхода, при котором каждая ошибка рассматривается как возможность для роста.
• Корректировать систему, а не людей — когда возникает проблема, воспринимайте ее как возможность для поиска изъянов в системе, а не вините специалистов.
• Обязательство соответствия высокому качеству — донесите своими действиями то, что поддержание высокого качества работ обязательно.
• Фокус на бизнесе — покажите, в какой мере соображения бизнеса наряду с техническими соображениями учитываются во время принятия решений.
• Тесная обратная связь — оперативно взаимодействуйте со своими командами (даже если им это не нужно, ведь ваша решимость командира дала ясное понимание направления работ).
спринты, как правило, длятся 1–3 недели. Если организация не может сохранить фокус, не меняя за это время своих планов, то у нее еще бˆольшие проблемы, чем то, жизнеспособна ли ее реализация Скрама
Хамбл, Молески и О’Рейли дают такой совет: «Если чувствуете боль, вызывайте ее почаще, чтобы скорее перетерпеть» [Хамбл, 2015]. Другими словами, если что-то приносит вам боль, автоматизируйте, чтобы эту боль прекратить. Для вторичных действий, которые поддаются автоматизации, это отличный совет.
Рис. 15.2. Пример критериев готовности для среды непрерывных интеграции или доставки. Критерии готовности, помеченные звездочками, отличаются от таких критериев для единственного проекта
Разработка требований — это процесс, требующий обучения как от команды разработчиков, так и от бизнеса. В этом контексте даже выококвалифицированные люди не знают всех подробностей того, что им нужно, до тех пор пока не попробуют это сделать.
