Читать бесплатно онлайн книгу  Как создать сообщество. Книга, которая поможет объединить людей, чтобы влюбить их в ваш бренд, идею или увлечение

автор Дэвид Спинкс

Есть такая профессия – комьюнити создавать

Еще учась в колледже, я завел личный блог и начал делать себе имя. Я писал о том, что узнавал о сообществах, социальных сетях и бизнесе. Основатели стартапа Scribnia Рассел Д’Суза и Джек Гротцингер почитали мой блог и написали мне с предложением стать их первым комьюнити-менеджером. Так у меня появилась первая официальная работа по созданию сообщества для бизнеса!

Оказалось, что сообщество для бизнеса сильно отличается от комьюнити в видеоигре или в колледже. Сообщество клиентов – это совсем другая история. У его членов иные мотивы, более высокие ожидания. Я должен был ставить цели и оценивать показатели, отчитываться об успехах… Я должен был стать «специалистом» по сообществам.

«Не беда! – подумал я. – Просто найду наставников и тренинги, которые научат меня делать это на профессиональном уровне!»

Что ж… Оказалось, в те времена было не так много людей с опытом создания сообществ для бизнеса. Никто не понимал, что значит построить комьюнити для компании. Тогда все еще представляли себе это как классический маркетинг, в котором социальные медиа используются для привлечения аудитории, а не для связи между людьми.

Постепенно я начал знакомиться с другими людьми, которые, как и я, создавали сообщества для бизнеса. В итоге я основал блог и портал по трудоустройству под названием TheCommunityManager.com вместе с моими новыми друзьями Дженн Педде и Бреттом Петерселом. Мы начали регулярно публиковать статьи, где делились своим опытом, и стали приглашать других специалистов делать то же самое. Мы организовывали встречи и создавали пространство, где люди, занимающиеся подобной работой, могли общаться и помогать друг другу.

Я также был комьюнити-менеджером в стартапе под названием Zaarly и основал пару собственных компаний. Например, мы с моей соседкой по комнате Надьей Эгбал предприняли несколько спонтанную попытку создать онлайн-школу кулинарии под названием Feast. Однако после удачного запуска у нас быстро закончились деньги инвесторов, и мы потеряли интерес к проекту; казалось, что Feast прогорит. В дальнейшем Надья стала директором Collaborative Fund[3] и занималась сообществами в GitHub[4] и Substack[5]. А мне выпала новая возможность, которая определила всю мою дальнейшую карьеру.

Создание индустрии сообществ

Волею судьбы мой друг и коллега-предприниматель Макс Альтшулер обратился ко мне с предложением в самый подходящий момент. До этого я рассказывал ему о своей мечте провести конференцию, полностью посвященную сообществам. И он захотел помочь.

Это случилось через пять лет после того, как я получил первую работу комьюнити-менеджера, – тогда все больше компаний начинали инвестировать в сообщества. Я встречался с сотнями специалистов по работе с комьюнити. Некоторые из них проделывали огромную работу для известных брендов, однако их труд оставался незамеченным в более широких бизнес-кругах. Тогда я решил, что официальная конференция для специалистов по работе с сообществами повысит престиж и узнаваемость индустрии, поможет людям повысить квалификацию и привлечет инвестиции.

Макс сказал, что возьмет на себя организационные вопросы, поскольку у него есть опыт проведения конференций, а я могу сосредоточиться на подготовке спикеров и рекламной кампании. И я подумал: почему бы и нет? Так и появился CMX Summit.

Запуск CMX стал своего рода итогом моей работы за всю жизнь и карьеру. На первой конференции я почувствовал мощнейшую сопричастность. К нам приехало 300 человек со всего мира. Это была первая в истории конференция, на которой абсолютно все присутствующие в зале занимались созданием сообществ для бизнеса.

Собравшиеся не знали, чего ждать. Они привыкли быть единственными на мероприятиях специалистами по работе с сообществами. Им часто приходилось по сто раз объяснять, чем они занимаются, потому что никто не понимал, что такое, собственно, управление комьюнити. Должность «комьюнити-менеджер» тогда воспринималась как малозначимая, невысокая. Она была непонятна и, соответственно, не пользовалась уважением.

На CMX мы придерживались совсем иного, непривычного для комьюнити-менеджеров тона. Мы объявили присутствующим, что это сообщество – будущее бизнеса, и что они делают самую важную работу в мире.

Мы пригласили выступить тех, кто успешно реализовал программы сообществ в Lyft[6], Airbnb[7], 500 Startups[8] и Apple. Мы рассказали о том, что работа с сообществами очень ценна, что их профессия важна и что мы на пути к чему-то грандиозному.

Участница той самой первой конференции Холли Файерстоун, которая тогда работала в Atlassian[9], а затем перешла в Salesforce[10], спустя много лет написала о том, как на ее карьеру повлиял CMX Summit:

«Помню, как была взволнована, когда подъезжала к месту события. Я чувствовала себя как вчерашний детсадовец на первой линейке. Я помню, что на мне было надето. Белая рубашка, зеленый пиджак, джинсы, коричневые ботинки и яркий синий шарф. Я в точности помню зал. В нем яблоку негде было упасть. Я просто смотрела по сторонам с восхищением. Не верилось, что все присутствующие пришли на конференцию по комьюнити-менеджменту […] Самым ценным в тот день для меня было сознавать, что меня окружают единомышленники. Прямо-таки гора с плеч. Я наконец-то убедилась, что приняла верное карьерное решение. Уходя, я чувствовала вдохновение и обновление. Это был очень важный, переломный момент в моей жизни».

Похожие слова мы слышали и от других участников саммита. Они впервые оказались среди коллег-профессионалов. Они впервые почувствовали, что в мире бизнеса для них есть реальный карьерный путь. Здесь они впервые ощутили, что не одиноки в своем призвании.

Я чувствовал, что происходит что-то особенное и что я нашел свое предназначение. Я сосредоточился на развитии CMX. Мы поставили перед собой задачу продвигать индустрию сообществ и всячески помогать профессионалам в этой области. Мне хотелось, чтобы у комьюнити-менеджеров были ресурсы, о которых я мог только мечтать в начале пути.

Наступила эпоха сообществ

Сейчас сообщество CMX насчитывает десятки тысяч членов. Мы провели множество глобальных конференций и открыли по всему миру больше 60 филиалов во главе с волонтерами. Каждый день я занимаюсь любимым делом: создаю, исследую и обучаю сообщество. После пяти лет непрерывной работы CMX купила компания Bevy, которая разрабатывает программное обеспечение для комьюнити и виртуальных мероприятий. Это ускорило наш рост и усилило влияние. Мне довелось работать с командами Google, Airbnb, National Geographic, Redbull, Waze[11], Udemy[12], Salesforce, Atlassian и сотнями других, организуя семинары и консультации. Я узнал много нового о запуске успешных сообществ, которые формируют искреннюю привязанность участников и приносят ощутимую пользу бизнесу, и управлении ими.

На том первом CMX Summit мы предсказали, что будущее бизнеса – за сообществами. Недавнее исследование First Round Capital[13] показало, что 80 % стартапов сегодня уже инвестируют в создание сообщества, а 28 % считают сообщества чрезвычайно важным подспорьем для достижения успеха [1]. В ходе нашего собственного исследования 88 % компаний-участников заявили, что комьюнити критически важно для их работы [2]. Сегодня трудно найти организацию, которая по крайней мере не задумывалась бы о создании сообщества.

Несмотря на это, многие до сих пор не понимают, как правильно вкладываться в сообщество. Вряд ли найдутся сторонники мнения, что развивать комьюнити совсем не нужно, – вопрос не в этом. Но в ситуации, когда важно эффективно использовать каждый доллар, у бизнеса должен возникать вопрос: «Почему нужно инвестировать именно в сообщество, а не во что-нибудь другое?» А если есть готовность вложиться, то как компании построить полноценное комьюнити, которое вызовет у участников искреннюю привязанность и одновременно будет приносить прибыль? Можно ли это измерить? Как узнать, что сообщество работает? Как выглядит успешное сообщество?

На эти вопросы я пытался ответить всю свою карьеру. И разные компании продолжают меня об этом спрашивать.

Моя книга – ответ на эти вопросы. Я писал ее три года, а материал для нее собирал более 10 лет. Здесь собрано все, что я узнал в области комьюнити-ориентированного бизнеса.

Я хочу, чтобы после прочтения этой книги вы поняли, что значит «комьюнити-ориентированный бизнес». Вы узнаете, как добиться доверия, снизить затраты и эффективно организовать все этапы работы с клиентами и продаж так, как традиционные компании могут только мечтать. Я хочу, чтобы ваши клиенты действительно почувствовали себя единомышленниками и чтобы сообщество стало вашим конкурентным преимуществом.

Давайте начнем.

Глава 1

Сообщество – новое конкурентное преимущество

Что значит для бизнеса «создать сообщество»? Само по себе понятие «сообщество» довольно многозначное. Когда какая-нибудь компания просит у меня совета по стратегии развития комьюнити, я всегда спрашиваю: «Почему вы решили инвестировать в него?» В большинстве случаев оказывается, что сотрудникам впервые приходится отвечать на этот вопрос.

Так что с него мы и начнем. В этой главе я дам вам несколько рабочих определений понятия «сообщество», расскажу об истории развития сообществ и помогу понять, почему сегодня эта тема стала такой актуальной. Я также объясняю, почему комьюнити – это настолько мощная движущая сила для бизнеса. Мы начнем с общего, а по ходу рассказа будем все больше углубляться в детали.

Итак, для начала немного истории…

Рождение клиентского сообщества

Бизнес уже давно взял курс на создание сообществ. Чтобы найти самый первый случай, когда бизнес создал команду по работе с комьюнити, придется обратиться к истокам интернета.

Общеизвестно, что компания Apple была революционером в компьютерных технологиях. Но знаете ли вы, что она стала первой компанией, которая собрала команду по работе с сообществом и разработала для этого специальную программу?

В 1981 году, спустя пять лет после основания компании, когда Эллен Петри Линс пришла в нее на должность специалиста по связям с общественностью, было не так много возможностей для онлайн-общения.

В 1985 году, через год после перехода компании на выпуск Mac, Apple столкнулась с разочарованием клиентов – особенно со стороны тех, кто годами пользовался Apple II. Они почувствовали себя брошенными. Большая часть их отзывов приходила в офис на бумаге по почте.

Линс отвечала на письма напрямую и заметила, что на многих из них был указан код. Расспросив клиентов, она узнала, что это коды доступа к BBS – электронной доске объявлений. До этого Apple была не в курсе, что клиенты собирались на одном из самых ранних интернет-форумов и обсуждали продукцию компании.

Линс увидела новую возможность. Она предложила – вопреки противодействию, поскольку в то время интернет был для компаний неизведанной территорией, – создать собственный узел BBS и общаться с пользователями напрямую. Таким образом Apple вдруг оказалась связана с огромным клиентским комьюнити.

Для Линс это была нелегкая битва. Если вы думаете, что сегодня взаимодействие с онлайн-сообществами – непривычная среда для компаний, то можете представить, каково это было в те времена. Компаниям было несвойственно участвовать в клиентских комьюнити. Даже известная своей нестандартностью Apple колебалась, считая связь с пользователями «издержками», а не преимуществом.

Эллен боролась за инвестиции в развитие сообщества. Она постоянно общалась с клиентами, собирала их отзывы и распространяла внутри компании. В результате долгой борьбы она нашла единомышленника – исполнительного директора Apple Джона Скалли. При его поддержке родилась Apple User Group Connection (AUGC), которую возглавила Линс.

«Мне посчастливилось участвовать в этом проекте, и я не смогла бы сделать это одна – хотя боролась я за него в одиночку, – рассказывает Линс. – Никто об этом и не думал, пока я не начала озвучивать предложения пользователей».

Группы AUGC объединили клиентов Apple со всего мира и предоставили им возможность высказаться. Джон Скалли вел дискуссии в этих группах, делился с пользователями новостями и прислушивался к их отзывам. Так Apple приоткрыла завесу, чего в то время не делала ни одна компания, и тем самым завоевала любовь клиентов.

«Это начало очеловечивать компанию в то время, когда все технологии сводились исключительно к машинному производству», – рассказывает Линс.

На тот момент такой подход был революционным для бизнеса и предвосхищал дальнейшие перспективы.

Подъем комьюнити-ориентированного бизнеса

Компания Apple раньше других заметила важную тенденцию, которая будет набирать обороты в следующие десятилетия, – рост влияния клиентов.

Во времена когда покупатели (за исключением технически продвинутых пользователей досок BBS) не могли общаться друг с другом и сравнивать продукты, компаниям не было нужды уделять столько внимания поддержке клиентов. Если опыт покупателя оказывался неудачным, у него не было возможности поделиться этим со множеством других пользователей.

Все изменилось, когда потребители неожиданно начали общаться друг с другом в интернете и делиться отзывами о товарах. Сарафанное радио заработало на полную мощность, а позитивные или негативные настроения распространялись как бушующий пожар.

В результате возник масштабный тренд на обслуживание клиентов, который возглавили такие компании, как Zappos[14] и Amazon. В книге «Доставляя счастье» генеральный директор Zappos Тони Шей вспоминает, как радикально они подошли к развитию бизнеса: «Наша философия заключалась в том, чтобы взять большую часть денег, которые мы потратили бы на маркетинговую кампанию, и вложить их в обслуживание клиентов. Сарафанное радио – куда лучшая реклама» [1].

На то время это было неслыханно, и это сработало! Это была революция в отношениях бизнеса с клиентами. Компания Zappos стала крупнейшим интернет-магазином обуви. Оказалось, что ставить потребителя на первое место – это конкурентное преимущество.

Тенденция росла по мере развития социальных сетей. Компании стали нанимать целые команды по работе с контентом и социальными сетями, чтобы укрепить доверие и наладить более тесные контакты с клиентами. Появились понятия «входящий маркетинг» (inbound marketing) и «успех покупателя» (customer success). Все для того, чтобы покупатель был доволен. Компании стали уделять первостепенное внимание тому, чтобы помочь клиентам лучше использовать их продукты, совершенствовать навыки и расти по карьерной лестнице. Ведь успешный клиент – это лояльный клиент.

Но это все еще была коммуникация «один на один» и «один ко многим». Представитель компании напрямую общался с клиентом или создавал контент, который распространялся среди большой аудитории. Но за редкими исключениями (вроде Apple) большинству компаний не удавалось создать пространство для общения «многие ко многим».

При общении «один на один» вы ограничены количеством людей, с которыми можете установить связь и глубокое доверие. При общении «один ко многим» вы можете охватить большую аудиторию, но вам будет недоставать глубины. При общении «многие ко многим» ограничений нет.

Потому-то сегодня мы видим, как поддержка клиентов и контент-маркетинг уступают место новой эре взаимоотношений с клиентами – клиентскому сообществу.

Эта следующая фаза заключается в том, чтобы помочь клиентам и другим заинтересованным сторонам наладить связь друг с другом. Компании стремятся выделиться какой-то особой коллективной энергетикой, знаниями и опытом своих самых преданных клиентов, поклонников и партнеров. Когда люди чувствуют себя частью сообщества, оно становится их домом. Они не хотят уходить. И они будут вносить свой вклад и развивать сообщество так, как вы даже не можете себе представить.

В мире мало примеров компаний, которые используют возможности сообщества лучше, чем Salesforce. Эрика Кюль за 17 лет своей работы в Salesforce создавала программу сообщества с нуля. Однажды Кюль назвала себя бульдогом, который не ослабит хватку, если вцепился. И она определенно не отступила, когда речь зашла о работе с сообществом. Как и в случае Эллен Линс в Apple, компания Эрики не хотела идти ей навстречу, и она долго пыталась добиться от руководства понимания роли комьюнити и масштаба открывающихся возможностей. К счастью для Salesforce, они поверили ей и дали шанс доказать свою правоту.

Она знала, что единственный верный способ добиться поддержки – это продемонстрировать хорошую статистику, и решила показать, как сообщество влияет на прибыль. Каждый раз, когда она бралась за новый проект комьюнити, она старалась убедиться, что его результаты будут измеримыми, а сам он – окупаемым.

За годы работы она смогла показать, как сообщество сокращает расходы на техническую поддержку, ускоряет внедрение продукта, способствует росту потребительских расходов и удержанию клиентов. Она стала первым вице-президентом Salesforce по работе с сообществом, и комьюнити сделалось неотъемлемой частью каждого продукта Salesforce. Сейчас в сообществе Salesforce Trailblazer более 3 миллионов участников, которые поддерживают друг друга и учат тому, как эффективнее использовать продукт и развивать профессиональные навыки. Недавнее исследование компании показало: 82 % ее клиентов считают, что сообщество повышает рентабельность инвестиций в продукты Salesforce, а 93 % отметили, что оно помогает им находить новые продукты и инструменты, которые они могут использовать в наборе продуктов Salesforce.

С каждым днем становится все более очевидно: путь к успеху компаний лежит через создание сообществ. Одно исследование недавно показало, что более половины компаний из топ-50 Fortune Global 500[15] и 50 самых дорогих стартапов в мире инвестируют в развитие комьюнити [2].

Новые компании, поднявшиеся в эпоху комьюнити-ориентированного бизнеса, с самого начала возвели сообщество в приоритет и занялись его формированием еще до создания продукта.

В пример можно привести сервис для совместного проектирования Figma. Изначально Figma создавалась как сообщество дизайнеров для встреч и общения. Основатели считали, что дизайн должен быть коллективным и существовать в режиме онлайн, поэтому начали создавать программу для своего сообщества. Сегодня более миллиона дизайнеров пользуются Figma, а стоимость компании оценивается в 2 миллиарда долларов – и это всего за 8 лет работы.

Приложение для создания баз данных Notion – еще один пример, когда компания с самого начала сосредоточилась на сообществе, создала платформы для совместной работы, чтобы пользователи могли делиться друг с другом шаблонами, и приобрела культовую популярность. Или же возьмем приложение для заметок Roam Research, чьи клиенты буквально называют себя «культом Roam», – сообщество проходит красной нитью по всему, что они делают.

Сегодня наблюдается рост комьюнити-предпринимательства, в котором сообщество и есть продукт. Долгие годы крупные социальные сети единолично контролировали сферу онлайн-сообществ. Однако сейчас активно развиваются такие независимые комьюнити, как Indie Hackers – сообщество для начинающих предпринимателей, выкупленное компанией Stripe; Product Hunt – сообщество для поиска новых IT-продуктов и обмена ими, выкупленное Angel List. Эти комьюнити-ориентированные компании стремительно развиваются. Они служат моделью для создания финансово устойчивых сообществ. И число таких компаний будет только расти.

Чувство общности для клиентов

Прежде чем мы углубимся в бизнес-ценности, важно разъяснить, что конкретно мы имеем в виду под термином «сообщество».

Сообщество – это очень широкое понятие. Если вы спросите 100 человек: «Что такое сообщество?» – то услышите сто разных ответов. Это общая идентичность! Это общая страсть! Это люди, которые заботятся друг о друге! Это соседи! Это религия! Это вера! Это семья! Это фанбаза! Это друзья! Это спортивная команда!

В зависимости от контекста «сообществом» можно назвать всех людей в мире или пару человек. Социологи и эксперты по комьюнити потратили десятилетия на то, чтобы сформулировать, что именно делает группу людей «сообществом».

Мне всегда нравилась теория, которая оказала наибольшее влияние на последние исследования в области психологии сообществ. Это теория чувства общности, которую сформулировали в 1986 году социальные психологи Дэвид Макмиллан и Дэвид Чавис [3].

Авторы описывают чувство общности как «ощущение сопричастности, чувство, что члены группы важны друг для друга и для группы, и общая вера в то, что потребности членов группы будут удовлетворены благодаря их стремлению быть вместе».

Согласно теории, существует четыре фактора, способствующих формированию чувства общности: сопричастность, влияние, интеграция с удовлетворением потребностей и общая эмоциональная связь.

Сопричастность

Сопричастность – это чувство принадлежности или некоего родства с другими людьми. Она включает пять признаков:

1.Границы. Как люди становятся членами сообщества и где находятся границы, не пропускающие остальных?

2.Эмоциональная безопасность. Выстраивая границы и включая нужных людей, вы создаете доверие и ощущение безопасности.

3.Чувство принадлежности и идентификация. Участники должны чувствовать, что они вписываются в коллектив и что это «их сообщество».

4.Личный вклад. Если участники вносят свой вклад или идут на какие-то жертвы ради сообщества, это укрепляет их чувство общности.

5.Символика. Общий символ, например футболка спортивной команды или логотип бренда, создает чувство общности.

Влияние

Второй элемент – это влияние, или чувство значимости. Оно должно работать в обе стороны: участники должны чувствовать, что влияют на сообщество, а сообщество – что воздействует на участников.

Еще один важный момент: прежде чем просить о чем-то, нужно что-то дать. Согласно этой теории:

Люди, которые признают, что потребности, ценности и мнения других людей имеют для них значение, часто становятся самыми влиятельными членами группы. В то же время те, кто всегда стремится влиять, пытается доминировать, игнорируя желания и мнения других, часто оказываются наименее авторитетными членами комьюнити.

Поэтому важно создать в сообществе такую атмосферу, чтобы участники чувствовали, что они могут влиять на происходящее. Каждый участник должен знать, что его слышат, даже если слушатель – просто комьюнити-менеджер.

А чтобы сообщество могло влиять на своих членов, оно просто должно быть интересным для них. Оно должно стать ценностью, которую не захочется потерять.

Интеграция и удовлетворение потребностей

По сути, это означает, что, присоединившись к сообществу, участники получают то, на что рассчитывали.

Ваше сообщество, как и любой другой продукт, должно решать какую-то проблему для его членов, чтобы оно стоило их времени и усилий.

Вознаграждение может быть конкретным: например, ответ на вопрос или налаживание контактов. Или неосязаемым: например, чувство сопричастности, ощущение цели, приобретение нового друга и т. д. Члены сообщества должны чувствовать себя вознагражденными, чтобы продолжать участвовать в его жизни.

Вот почему так важно поговорить с пользователями и хорошо узнать их. Так вы сможете понять их потребности и то, как сообщество может наиболее эффективно помочь им.

Общая эмоциональная связь

У любого здорового сообщества есть своя история. Члены сообщества связаны прошлым совместным опытом и верой в то, что в будущем их ждет еще больше.

Опыт формирует прочную эмоциональную связь. Именно поэтому сообщество, пережившее кризис, нередко становится только сильнее: ведь его члены вместе преодолели трудную ситуацию.

Этот фактор является определяющим элементом «добротного сообщества».

Эти четыре фактора помогут вам лучше понять силу сообщества. Любая группа людей потенциально может стать сильным комьюнити. Однако сообщество без четко определенного членства, взаимного влияния, удовлетворения