1. Предыстория одного проекта
1. Польза от профессиональных соцсетей
В 2008 году, когда начался очередной кризис, нас это не коснулось, — мы консультировали весь 2008 год мирового лидера (производство оборудования для научных центров из развитых стран по исследованию термоядерного синтеза).
Но в 2009 году, когда известная финансовая группа «Открытие» продала один свой непрофильный актив (нашего клиента), пятилетняя успешная работа с московскими компаниями у нас прекратилась.
А наши старые и потенциальные клиенты соглашались покупать только тренинги по продажам, которых в нашем ассортименте не было (с 1996 года мы консультировали по стратегии и ее реализации).
Появившееся время я использовал для личного продвижения в профессиональной соцсети «Сообщество менеджеров» (покинул это сообщество только в 2020 году). Но клиентов мое участие в этой соцсети не принесло. Но мои статьи заметили редакторы профильных журналов и, благодаря им, удалось опубликовать 50 заказных статей в 14 наименованиях профильных журналов.
Однако, именно профильная соцсеть позволила увидеть нестандартный, но очень эффективный метод освоения нового — я его называю сейчас «танцы со звездами».
Активно участвуя в обсуждении статей и в дискуссиях по нужной теме с экспертами по теме, а также используя книги для повышения квалификации по теме, можно очень быстро стать профи.
Так, по теме продаж я быстро нарастил потенциал, стал проводить тренинги по личным продажам, издал около 10 статей в журналах «Личные продажи» и «Управление продажами», а затем на их основе выпустил книгу для продвинутых продавцов в 3 частях по новым подходам к продажам.
2. Успешная продажа тренинга
Одной нижегородской компании мы дважды оказывали в середине 2000-х годов консультационные услуги по стратегии фирмы. Фирма являлась региональным лидером, входила в семерку фирм РФ в своей сфере деятельности.
А затем примерно раз в полгода-год я встречался с генеральным директором, рассказывал о новостях консалтинга и наших новых продуктах, но клиент ими не очень интересовался.
После освоения личных продаж (когда я уже начал проводить тренинги по продажам), я ехал на очередную встречу с этим клиентом в полной уверенности — продажа будет.
В этот раз я не стал рассказывать о наших новых продуктах. А спросил — какая проблема в данный момент для фирмы является актуальной.
— Мы несколько разочарованы снижением творческого подхода наших менеджеров по продажам (фирма занималась продажами).
Узнав о проблеме, я предложил встретиться через неделю, а неделя мне была нужна, чтобы подумать о решении названной проблемы.
— Проблема творческого подхода ваших менеджеров осталась актуальной? — спросил я генерального во время следующей встречи.
— А что могло измениться за одну неделю? — удивился он вопросу.
После этого, я предложил годовой тренинг по формированию творческой команды, направленный на решение актуальной проблемы компании. Продукт не встретил никаких возражений. Работа над ним проходила в 2012 — 2013 гг.
3. Интерес к командообразованию
Примерно в 2011 году я получил заказ от одной профильной социальной сети. Нужно было дать рекомендации — стоит ли этой соцсети заниматься организацией групп (в то время это стало модным). Нужно было проанализировать конкурентов (в частности, ту соцсеть, которую сейчас запрещено упоминать всуе).
Это получилось интересное исследование, результаты которого я опубликовал в статьях:
о групповой динамике в соцсетях,
о возможности приобретения ряда практических навыков командообразования в соцсетях
и использования соцсетей как «танцев со звездами» (о чем я написал выше).
Ну, а заодно я решил повысить свою квалификацию в командообразовании, приняв участие в сообществе менеджеров в обсуждении статей одного автора, кто специализировался по командообразованию.
Примерно в это же время я выпустил целую серию сказок для топ-менеджеров по командообразованию.
4. Некомандообразование
Возвращаюсь к клиенту по продажам.
Раз в месяц я проводил тренинг по командообразованию с двумя группами одновременно — группой топ-менеджеров компании (это была уже группа компаний — ГК) и продавцами — белой костью фирмы.
При этом была договоренность, что между очными сессиями, генеральный директор ГК организует встречи двух команд для решения двух важных на тот момент проблем.
Но, однако, несмотря на то, что сам генеральный показывал пример своим подчиненным — он не пропускал наши тренинги, группы ни разу так и не собрались для решения важных проблем — их не пытались решить в ходе командой работы по предложенной технологии, а как обычно — в текущих встречах и на совещаниях у генерального.
Получился такой результат — о том, как нужно формировать команду, как подходить к решению простых и сложных проблем, применяя те или иные инструменты (в частности АРИЗ), участники узнали, но кроме упражнений на тренинге для освоения этих инструментов — в своей повседневной работе полученные знания они не применяли.
Они узнали о теории командообразования. но не сформировали команды.
5. Новая фантастика
Про девушку
Тренинг требует обязательного присутствия как преподавателя, так и слушателей. А это не всегда возможно. В связи с этим, появилась идея создания практикума по командообразованию в книжном варианте, как у нас уже есть множество практикумов —
по стратегии фирмы и стартапа,
по новому тайм-менеджменту,
по стратегическому управлению персоналом, по менеджменту эмоций,
по менеджменту и др.
Но в этот раз возникла проблема, аналогичная ситуации, когда я создавал практикум по разработке стратегии на рынке вакансий.
На момент создания практикума по разработке стратегии на рынке вакансий у меня не было опыта выполнения такой работы с реальной фирмой. И тогда я решил соригинальничать: вместо реального примера, как это была сделано для других практикумов, я решил написать фантастическую бизнес-повесть про девушку Алёну.
Сказано — сделано!
6. Применение новой фантастики в практической работе
Я ввел новое понятие — новая фантастика:
Научная фантастика — это то, чего нет, но скоро может появиться.
Фэнтези — это то, чего никогда не будет.
Новая фантастика — это то, чего нет, но может начать происходить уже сегодня.
Я не удивился успеху, когда мы стали проводить первый годовой практикум по разработке стратегии на рынке вакансий с группой фирм (достаточно крупная российская диверсифицированная группа компаний), связанных одними собственниками. В качестве примера, который значительно облегчал работу по разработке корпоративной стратегии в отношении персонала, использовалась написанная мной фантастическая бизнес-повесть «Алёна…».
Полученные результаты (стратегия ГК и стратегии каждой фирмы, входящей в группу) вполне устроили все стороны. И поэтому и далее я планирую в работе над стратегией (фирмы, отрасли, региона) на рынке вакансий в качестве примера использовать эту новую фантастику.
7. Второе и третье произведения в формате новой фантастики
Про дедушку
Неожиданно случившийся один конкурс на экранизацию книги мне помог — я написал и издал вторую бизнес-историю в формате новой фантастики — про дедушку.
Но в конкурсе принимать участия не стал. А задумался о том, что следующее произведение я сразу буду создавать в формате сценария.
Когда я приступил к обдумыванию идеи — как быть с примером по командообразованию, если в РФ пока нет ни одной настоящей бизнес-команды, я сначала не знал, что делать. Но работа над второй книгой в формате новой фантастики мне дала подсказку — почему бы не написать еще одну третью историю в формате новой фантастики для практикума по командообразованию.
А в 2024 году правила изменились — на конкурс «Экранизация» можно было отправлять не только художественные истории, но и киносценарии.
И хотя в начале 2025 года я узнал, что мое произведение опять не попало в длинный список конкурсантов, я «ни разу не расстроился».
Тем более, что этот киносценарий был отличной иллюстрацией для серии книг по менеджменту на рынке вакансий.
