При передаче квартир вручайте клиентам welcome pack, включающий: правила проживания в доме; правила добрососедства19; правила проведения ремонта; маркетинговые материалы о дополнительных услугах управляющей компании; маркетинговые материалы от компаний-партнеров. Позаботьтесь о том, чтобы ваш welcome pack был понятным, удобным и интересным, содержание правил проведения ремонта — исчерпывающим и доступным для понимания, а правила проживания — выполнимыми для большинства жителей. Хороший эффект дает инфографика, рисунки, комиксы — сделайте приветственный пакет запоминающимся.
Подытожим сказанное Необходимо продумать и внедрить все инструменты, чтобы жителю было просто, комфортно и удобно оплачивать квитанции. Инструменты стимулирования оплат применяйте адресно (см. ). Анализируйте поведение каждого жителя, стройте событийные цепочки. Кто-то платит сразу после получения квитанции, кому-то нужно раз в два месяца напомнить о накопившейся задолженности. Подумайте: если житель раз в два-три месяца оплачивает долг в полном объеме, возможно, он готов вносить ту же сумму авансом? Ручной «труд» в Excel должен уступить место автоматизации, иначе издержки на взыскание долгов будут расти постоянно и/или упадет качество коммуникаций с должниками. Проанализируйте подход к работе с оплатой / задолженностями. Например, напоминание через смс и/или push-уведомления в пятницу вечером не так эффективны, как аналогичные сообщения, отправленные во вторник днем. Вопрос своевременного поступления средств важен не только для директора и бухгалтера (или экономиста), но и для каждого сотрудника сервисной компании. Если в девелопменте мы (команда «Манн, Черемных и Партнеры») проповедуем подход «продает каждый», то для управляющей компании должен работать принцип «собирает каждый». Компании, которые не готовы системно выстраивать работу с поступлениями, могут отдать эту задачу на аутсорс. Подрядчика следует выбирать максимально тщательно: как он общается с клиентом? В каком стиле? Какими инструментами пользуется? Достаточный ли у него уровень сервисности и экспертизы, чтобы его действия (или бездействие) не навредили репутации управляющей компании и девелопера?
Мы убеждены, что отдать управление проданными домами другим на аутсорс — это сценарий «продать и забыть». А есть более интересный вариант — «продали и в ответе». Это трудный выбор, но он принесет плоды: рост экспертности, любовь клиентов и сделки в долгосрочной перспективе. Этот путь — для тех компаний, которые планируют еще долго и много строить в городе и в регионе.
Дополнительные услуги можно оказывать как индивидуально (конкретному жителю), так и коллективно (в отношении общедомового имущества). Продавайте жителям услуги мастера на дому, помогайте с ремонтом и переездом. Управляющая компания может также использовать собственное имущество как дополнительный источник заработка.
Сохранение положительной ликвидности требует особого контроля. Тут важно системно работать с поступлениями, правильно формировать платежный календарь, налаживать взаимовыгодные отношения с подрядчиками. Привычная, но некорректная практика — обязательства по договорам подряда наступают пятого числа каждого месяца, а квитанции клиентам доставляют десятого. Приоритетность платежей следует выстраивать в следующем порядке: Зарплатные платежи и отчисления в бюджет (налоги). Платежи за энергоресурсы (ресурсоснабжающие компании четко контролируют финансовые взаиморасчеты и имеют сильный рычаг воздействия). Львиную долю бюджета дома составляют платежи за тепло, электроэнергию и воду. Используйте возможность снизить финансовую нагрузку перед поставщиками ресурсов, переведя отношения в формат прямых договоров между ними и жителями (в настоящее время законодательством это предусмотрено). Помогая клиентам наладить прямую связь с поставщиками, вы также повышаете прозрачность отношений жителей и сервисной компании. Подрядные платежи. Продумайте и учтите в договорах подряда отсрочки, отсутствие штрафных санкций со стороны подрядчиков за нарушение сроков платежей. Важно не доводить ситуацию до приостановки работ. Проценты по займам от девелопера. Приоритетность платежей необходимо зафиксировать в договорах и наладить регулярный контроль за их осуществлением.
У вашей управляющей компании должна быть стратегия развития и соответствующий бюджет для ее реализации. Вероятно, на старте ей не будет хватать собственных средств и потребуется поддержка девелопера. Помните об этом и помогайте инвестициями. Примите решение о сроках их возврата.
Изменение тарифов Стоимость оказываемых услуг мы рекомендуем пересматривать не реже раза в год. Повышение тарифов может быть вызвано самыми разными причинами: сменой подрядчика на более качественного и дорогого; инфляцией; изменением законодательства; увеличением объема работ и добавлением услуг; ошибкой в расчетах, несоответствием расходов на содержание и планируемых поступлений.
Теперь список того, на чем зарабатывать можно: клининг квартир; видеонаблюдение и охрана; услуги по бытовому ремонту внутри квартиры; услуги по ремонту квартир; услуги по хранению; предоставление оборудования в аренду (например, инструментов для ремонта) и т. д.
С первого дня налаживайте регулярный анализ затрат, подключайте жителей (или инициативную группу) к расчетам и оценке результатов, доносите ваши доводы в пользу повышения тарифа, если в этом есть потребность.
Девелопер в договорах с подрядчиками фиксирует сроки реагирования на замечания жителей и устранение выявленных дефектов. Девелопер дублирует эти сроки в соглашении об уровне сервиса, подписанном с управляющей компанией (подробнее об этом документе см. ). Девелопер оформляет на директора и управляющего сервисной компании доверенность, позволяющую им выставлять претензии по качеству работ напрямую подрядчикам застройщика. Девелопер составляет перечень гарантийных работ и указывает стоимость, которая будет удержана с подрядчиков при неустранении ими дефектов (расценки должны быть розничными, то есть выше стоимости работ при строительстве дома, например, на 30%). Если подрядчик в установленные сроки не устранил выявленные проблемы, это должна сделать управляющая компания в рамках оговоренного бюджета, а после предъявить недобросовестному подрядчику к возмещению сумму, равную понесенным затратам плюс 30%.
