Читать бесплатно онлайн книгу  Принципы организации

автор Платон Керженцев

2. Элементы организации

На какие элементы распадается всякая организация? Из каких частей составляется план организационной работы? Один из американцев, много писавший на эту тему (Эмерсон), отвечает так: «Для успешного выполнения какой-либо работы нужно иметь:

1. Определенный план или идеал.

2. Организацию такого характера, которая способна достигнуть и выполнить требования идеала.

3. Наличие людей, денег, материалов, машин и методов, которые дают возможность организации достигнуть и выполнить задания.

4. Компетентных руководителей, которые заставят организацию при наличии указанных людей и средств достигнуть поставленного идеала»[1].

Эта схема довольно правильно намечает составные части организационной работы, но она должна быть несколько детализирована. Пример митинга даст нам возможность произвести такое выделение основных элементов организации.

Митинг созывался потому, что имелось известное задание, определенная цель. В каждой организации цель – это первое, с чем приходится соприкасаться. Нужно задать себе вопрос: для чего производится организационная работа? Чего хотят достигнуть ею? Какая программа стоит перед работниками? Только ясное представление о цели организации даст возможность правильно строить саму организацию и вести всю дальнейшую работу.

Затем нужно ответить на вопрос: что следует сделать для достижения цели? Каким образом объединить людей для намеченной работы? Какого типа организацию нужно создать? «Митинг» есть организация, которая объединяет людей чаще всего лишь на пару часов, но митинг может выбрать «тройку», которая будет существовать как организация уже более продолжительное время. Собрание избирателей, продолжающееся лишь один час, может избрать исполком, который будет работать несколько месяцев или целый год. Существуют всякого рода организации: партийные, профессиональные, литературные и т. д. Все они имеют разные типы и различный характер в своем строении.

Когда установлена ясно цель и намечен характер организации, нужно ответить на вопрос: как организацию создать и как ее вести? Иначе – нужно дать себе отчет в самых методах, при помощи которых можно объединить людей для определенной работы и выполнять эту работу правильно и успешно.

И, само собой, понятно, что нужно также дать себе отчет, кто именно, какие люди будут выполнять работу. Кто может явиться организатором и руководителем? Кто будет исполнять задания? Одним словом, нужно учесть наличие людских сил и затем правильно распределить их для работы.

Далее нужно дать себе отчет в материальных и технических условиях, в которых происходит организационная работа. Это значит, что нужно не только ясно себе представить все важнейшие политические, экономические и другие условия, влияющие на дело, но также и узкоматериальную обстановку, в которой происходит работа, т. е. место ее, техническое оборудование и его характер. Например, при организации армии надо учесть, какое имеется в наличии вооружение, какие снаряды и пр.

Чрезвычайно важным является вопрос о времени. Организаторы должны наметить сроки, в течение которых работа может быть выполнена. Всякое отдельное задание должно иметь срок, к которому оно должно быть закончено. Митинг назначается в 12 ч. Сбор вещей для Красной армии происходит в течение недели. Субботник по очистке казарм происходит в первую субботу после митинга. Все собранные вещи отсылаются в центр, скажем, через две недели после митинга и т. д. Только при существовании таких сроков организация может правильно работать.

И, наконец, всякая организация должна подвергаться контролю, всякая организация должна организовать учет работы. Все должно систематически проверяться, так как иначе никакая, даже идеальная, организация не может правильно работать.

Таким образом, мы можем выделить семь основных элементов организационной работы:

1. Цель. (В чем состоит цель или задание работы?)

2. Типы организации. (Какая форма организации явится наиболее подходящей для выполнения намеченной работы?)

3. Методы. (Какими организационными методами можно будет добиться намеченной цели?)

4. Люди. (При помощи каких лиц и при использовании какой людской силы будет производиться работа?)

5. Материальные средства. (Какие материалы нужны для выполнения работы? И какие орудия нужно применить для обработки материала по намеченным методам?)

6. Время. (В течение какого времени работа может и должна быть выполнена? Сколько времени потребуется на выполнение каждой отдельной операции? В какой последовательности должны быть проведены все операции, на которые можно расчленить данную работу?)

7. Контроль. (Каким образом вести учет работы и организовать действительный контроль над ее выполнением?)

3. Значение организационного плана

Прежде чем приступить к организационной работе, организатор должен ясно представить себе все стороны предстоящего ему дела. Иными словами, он должен отчетливо выделить все элементы организации, которые были сейчас указаны. Систематическая сводка этих элементов и есть, в сущности, организационный план. Это значит, что в организационном плане должно быть отведено место всем необходимым элементам организационной работы, и притом не в общей, а в совершенно точной, конкретной форме.

Для организатора будет очень полезно, если, приступая к работе, он возьмет карандаш в руки и на листе бумаги даст ответ по указанным семи основным вопросам. Вначале перед организатором будет рисоваться лишь общий план работы. Выяснив его для себя, он должен тщательно продумать все отдельные составные части предстоящей работы. Обдумывая примерный план организации, он может набросать маленькую схему, диаграмму, по которой будет видно, какие ячейки создаются, как они связаны между собой, кому подчинены и кто от них зависит и т. д.

Обдумывая вопрос о материальных ресурсах, он должен будет не только набросать некоторую опись имущества, необходимых машин, инструментов и других орудий, но и составить смету. Смета, отражая финансовую сторону организационной работы, всегда дает довольно точную картину дела. По ней можно, например, судить, какие цели ставит организация, каким образом она производит свою работу, какое количество людей использует и каким именно образом и т. д.

Касаясь вопроса о методах организации, организатор, естественно, столкнется с вопросом о разного рода инструкциях, которые он должен будет дать выполнителям задания.

Всякая организационная работа должна будет наметить также определенные сроки для выполнения. Это означает также, что организатор должен сразу поставить вехи своей работы довольно далеко вперед. Только имея такую перспективу, он сможет правильно оценивать свою текущую работу и все частичные задания.

Таким образом, организационный план-схема, который охватывает главные стороны намеченной работы, распадается затем на ряд отдельных планов, более подробно разрабатывающих ту или иную сторону дела.

Заблаговременное составление плана работы является типичной особенностью так называемого «научного управления производством». Один из американских деятелей в области научного управления так описывает перемену, произведенную новыми приемами работы на фабрике:

«Составление плана работы состоит в том, что берется чертеж какой-нибудь поделки и по этому чертежу предначертывается определенный порядок действия для последовательного хода работы. В прежнее время чертежи отправлялись мастеру в мастерскую, и его конторщик заказывал отливки и материалы, и когда они поступали в мастерскую, мастер, насколько мог, намечал порядок исполнения работ, или если ему было некогда, то предоставлял это рабочим. Теперь же ни одной штуки не начинают обрабатывать в нашей мастерской, пока метод, которому надо следовать при ее прохождении, не нанесен сполна на карточку. Мы определяем вперед с точностью, как машины будут строиться, какие именно операции будут произведены для каждой из частей, входящих в состав данной машины, и какие станки они будут занимать в последовательном порядке операции».

Этот пример дает лишь самую элементарную иллюстрацию плановой работы. Рассмотрим более сложный случай с применением организационного плана.

Иллюстрацией общеорганизационного плана может, например, послужить резолюция IX съезда Российской Коммунистической партии об очередных задачах хозяйственного строительства. Резолюция прежде всего устанавливает основное содержание единого Государственного плана России на ближайшую историческую эпоху. Так, в качестве главных задач указываются: 1) работа по улучшению транспорта и по образованию необходимых запасов хлеба, топлива и сырья; 2) работа по машиностроению на транспорт, на добычу сырья и производство хлеба; 3) усиленное развитие машиностроения на производство продуктов массового потребления и 4) усиленное производство продуктов массового потребления. Исходя из этих четырех задач резолюция указывает конкретные формы работы (например, постройку электрических станций, мобилизацию квалифицированных рабочих, организацию областных хозяйственных органов и т. д.). При этом по каждому отдельному пункту опять-таки указываются конкретные задачи и методы выполнения и иногда формы самой организации.

Когда эту резолюцию пришлось проводить в жизнь, то отдельные ее пункты надо было еще более детализировать и, так сказать, составить свои организационные планы по частичным вопросам.

Опыт последних лет показал, что намеченный резолюцией план работы в некоторых частях не оправдался или не мог быть осуществлен, и это совершенно естественно. Всякий организационный план неизбежно меняется в процессе работы в зависимости от обстоятельств и новых условий. Задача организатора – составить такой план, который учитывал бы возможные неожиданности.

Для того чтобы достигнуть этого, организатор должен до осуществления плана тщательно мысленно проверить его во всех деталях. Он должен представить себе все возможные осложнения, которые станут на пути работы, и все случайности, которые смогут повлиять на осуществление плана, при этом надо быть всегда готовым к худшему.

Организатор митинга на открытом воздухе должен, например, подумать – а что, если пойдет дождь? Очевидно, слушатели не соберутся. Нужно ли будет отменить митинг или заранее подготовить закрытое помещение? Полководец, ведя борьбу с противником, должен учитывать, что намеченное им наступление может быть отражено сильным неприятелем и ему придется отступать, бросать обоз, артиллерию и т. д. Строя планы сельскохозяйственной работы, нужно учитывать возможность засухи и голода. Чем больше таких возможностей организатор учтет, тем более гибким и, значит, более выполнимым будет его организационный план. Учесть – значит создать вариации и изменения организационного плана на всякий возможный случай. Иными словами, организатору придется создавать не один план работы, а несколько. Основной план он составляет, учитывая наиболее возможную, так сказать, нормальную обстановку. Изменения, вариации плана он составляет на случай, если предполагаемая обстановка резко изменится в ту или другую сторону.

Есть много любителей строить широкие организационные планы, не считаясь с реальной действительностью. Пусть организатор не слишком дает волю своей фантазии, а все время твердо стоит на земле. Пусть он лучше до конкретных мелочей продумает предстоящую работу и наглядно представит себе, как она может происходить в связи с изменяющимися обстоятельствами. Великие полководцы всегда умели не только указать полкам, по каким направлениям должен двигаться фронт против неприятеля, но и ясно знали, по какой именно проселочной дороге пойдет та или другая рота, в каких деревнях остановится на ночь, на каких паромах и где переправится через реку, где подкормит лошадей, в каком пункте получит съестные припасы.

Итак, первое, с чего должен начать организатор, это – ясно и до мелочей продумать организационный план со всеми его элементами и несколько раз мысленно проверить его.

4. Два основных правила

Известный американский инженер Тейлор, много работавший в области организации производства, говорит:

«Искусство управления фабрикой состоит в том, чтобы точно уяснить себе, что именно вы хотите заставить рабочих сделать, а затем следить, чтобы ваши задания выполнялись лучшим и самым дешевым образом»[2].

Это определение довольно метко характеризует основную особенность всякой организационной работы. Плох тот организатор, который все делает или пытается делать своими собственными руками. Поступая таким образом, организатор переводит себя в положение обыкновенного исполнителя и, таким образом, не выполняет своего назначения. Хороший организатор ничего не делает сам. Он умеет заставить других выполнить всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль. Таким образом, организатору, после того как он выработал план работы, нужно уметь разложить работу на других и лишь контролировать выполнение работы по заданному плану. Хорошую иллюстрацию для данного случая дает заявление одного из виднейших миллиардеров Америки – Франка Улвортса.

Когда Улвортса спросили, какому открытию он обязан своими материальными успехами, он ответил: «Я стал преуспевать с того момента, когда я расстался со своим предрассудком, будто никто не может ничего сделать лучше меня самого, и научился возлагать обязанности на других людей. Покуда я был одержим идеей, что я лично должен вмешиваться во все, широкий успех был немыслим. Человек должен уметь выбирать себе помощников и исполнителей и вручать им власть и ответственность»[3].

Американский делец совершенно точно и метко определил самую основную особенность организационной работы. Организаторы прежде всего должны себе твердо усвоить именно это.

Это правило непосредственно приводит нас к принципу правильного разделения труда. Организатор должен понять, что одно дело – создавать план работы, другое – выполнять его. Он должен ясно представить себе, как должна быть разделена работа между всеми участками.

Американцы говорят, что организационная работа в своем развитии заключает в себе три момента: сперва организуют работу, потом передают ее другим, затем контролируют (organize, deputize, supervise).

Организовать в этом случае – значит наметить план и систему работы, учесть все ее элементы, выделить составные части. В этой стадии работы с ней может справиться даже один человек. При усложнении и развитии дела наступает второй момент: человек передает часть работы другим, уполномочивает других вести ту или иную часть дела и возлагает долг ответственности на других. При этом значительная часть основной работы все еще остается на самом организаторе. В следующей, высшей стадии развития организации руководитель всю работу возлагает на других, оставляя себе лишь функции общего руководства и контроля.

Файоль определяет сущность организационной работы так: «Управлять – это значит предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. Предвидеть – значит исследовать будущее и набрасывать программу действий; организовывать – значит создавать двойной организм предприятия, материальный и социальный. Руководить – значит заставлять функционировать личный состав. Координировать – значит связывать, объединять, гармонизировать все акты и все усилия. Контролировать – значит наблюдать за тем, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и отданным приказам»[4].

Второе основное правило для организатора гласит: нужно всегда учитывать конкретную обстановку работы. Конечно, некоторые правила и методы организации остаются всегда одни и те же. Так, например, всегда нужно ясно себе представлять цель работы, всегда необходим контроль, неизбежно правильное разделение труда. Однако исторические условия, местные особенности, своеобразная обстановка существенно отражаются на всем характере организационной работы. Формы организации, подходящие для профессионального союза, не годятся для организации партии; организационные методы, уместные в деревне, неприменимы в городе, и обратно. Система организации фабрики, подходящая для большого завода, никуда не годится по отношению к маленькой мастерской. Организация продовольственного дела в Советской России была одна в 1918 г. и 1919 г., она существенно изменилась в 1921 г., потому что переменились исторические условия, и т. д. Таких примеров всякий может вспомнить и привести десятки. Эти примеры показывают, что применение всяких организационных правил и приемов должно находиться в тесной связи с обстановкой, в которой происходит работа.

Поэтому совершенно правильно сформулирована резолюция III конгресса Коммунистического интернационала относительно принципов организации коммунистических партий: «Не может быть абсолютно правильной, неизменной формы организации коммунистических партий. Условия пролетарской классовой борьбы в процессе эволюции подвержены беспрерывным изменениям, заставляющим пролетарский авангард постоянно искать целесообразных форм своей организации.

Равным образом исторически обусловленные особенности каждой отдельной страны требуют особых форм организации для каждой отдельной партии.

Исходя из этого необходимо стремиться к дальнейшему целесообразному развитию организации существующих коммунистических партий, не думая о замене их новыми образцовыми партиями или об изобретении абсолютно правильных организационных форм и идеальных уставов»[5].

Глава II. Цели организации

5. Ясность цели

Всякая организация должна иметь перед собой совершенно ясно поставленную цель, вполне определенную задачу. Никакой организационный план не может быть составлен, никакая организационная работа не может вестись, если организаторам и участникам неизвестно вполне точно, какую цель они преследуют. Поэтому первое, с чего приходится начинать организацию, – это определение цели работы.

Организуется митинг на заводе. Для чего? Для помощи Красной армии. Эта цель сразу определяет и характер митинга, и предложения, которые на нем нужно внести, и речи ораторов, необходимость создания «тройки» для сбора вещей и т. д.

Созывается экономическое совещание в губернии. Его работа касается тех же экономических вопросов, которыми уже заняты различные отделы губисполкома: земельный, губсовнархоз, губпродком. Легко может случиться, что экономическое совещание, недостаточно ясно представив свои задачи, начнет выполнять параллельную работу вместе с этими отделами губиcполкома. Таким путем объявится один из величайших грехов всякой организации – параллелизм, ведущий к бесцельной растрате сил и дезорганизации. Поэтому, создавая экономическое совещание, местные деятели губернии должны ясно вчитаться в декреты и инструкции и совершенно точно определить задачу новой организации в отличие от других местных организаций, ведущих экономическую работу.

Это значит также, что нужно не только ясно видеть перед собой цель, но и точно определить себе точные, конкретные задачи. Хорошую иллюстрацию дает военное дело. Боевой фронт имеет основную и вполне ясную цель: разбить врага, но эта цель должна предстать перед военачальниками и участниками армии в виде определенных, конкретных задач. Фронту может быть дан приказ наступать. Эта задача заставляет военачальника особенным образом распределить войска, организовать специальную разведку, дать особое задание коннице (например, при обходе флангов), дать специальные инструкции артиллерии и т. д. Фронту может быть дана задача – вести оборонительного характера борьбу и, может быть, даже с указанием, не давая боя врагу, отступать в глубь территории, ожидая исхода новой мобилизации в стране. Эта конкретная задача заставит военачальника совершенно иначе организовать работу фронта, дать совершенно другие, чем в первом случае, инструкции разведке, артиллерии, кавалерии и другим частям фронта.

Если организатор не представляет себе ясно и конкретно цели организационной работы, то можно заранее сказать, что у него ничего не выйдет. Характер цели до мелочей определяет все особенности организационной работы, поэтому нужно всячески избегать неясности и неопределенности в цели организации или неточности и смутности конкретных ее задач.

Бывают и другие случаи. Сам организатор может вполне ясно рисовать себе задачу, которая стоит перед организацией, но участникам организации эта задача бывает неясна или, может быть, даже совсем не известна. В этих случаях точно так же нельзя ждать успеха.

В буржуазном и феодальном обществе бывало очень часто, что организаторы совершенно не осведомляли о целях и задачах рядовых участников работы. Руководители давали приказания, а исполнители должны были беспрекословно выполнять, не давая себе отчета, для чего это нужно. В военном деле буржуазных государств этот принцип слепого подчинения руководителю проводился особенно настоятельно. В Российской Советской республике все время обращалось особенное внимание на то, чтобы вместо слепого подчинения ввести сознательную работу всех участников. Поэтому принимались меры, чтобы цели и задачи всякой организации становились близкими и понятными самой широкой массе. Наша агитация и пропаганда в значительной степени сводились к тому, чтобы разъяснить рабочим и крестьянам задачи и цели повседневной государственной деятельности, борьбы Красной армии, работы заводов и т. д.

Само собой, понятно, что сам организатор имеет возможность более подробно и детально знать цели и задачи организационной работы, а каждый участник ее может чаще всего иметь лишь общее представление о целях. Поэтому естественно, что для успеха дела приходится иногда прибегать к известному упрощению дела и давать краткий, легко понимаемый и запоминающийся лозунг вместо длинного объяснения. В течение революционных лет Российская Коммунистическая партия не раз давала такие сжатые, упрощенные лозунги, ясно и точно определяющие для всех цель очередной работы. Таковы были лозунги: «Всё для Красной армии», «Все на транспорт», «Все на борьбу с голодом» и т. д.

Очень характерным был лозунг об электрификации СССР. Господа меньшевики и эсеры очень потешались над тем, что большевики сочинили фантастическую утопию об электрификации голодной страны и носятся с ней как с фетишем. Между тем большевики никогда не считали, будто путем одной электрификации возможно восстановить хозяйство СССР. Они ясно представляли себе всю сложность вопроса и наряду с электрификацией намечали и проводили ряд других мер по восстановлению земледелия и промышленности в России. Однако сжатый лозунг «Электрификация СССР» давал для рядового рабочего и крестьянина яркую и точную формулировку основной цели всякой организационной хозяйственной работы. Слово «электрификация» обозначало: народное хозяйство Советской республики может быть восстановлено только путем применения технических усовершенствований, только благодаря союзу труда с наукой, только при условии отказа от отживших форм индивидуального хозяйства, только при братском сотрудничестве рабочих и крестьян.

Так одно слово «электрификация» символически обозначало основные хозяйственные задачи, стоявшие перед рабоче-крестьянской Россией. Цель была очень ясно поставлена, и она была конкретно разработана в ряде отдельных («оперативных») планов, постановлений и инструкций. Не только руководители и организаторы, но и все рядовые граждане республики имели перед собой отчетливое и ясное задание, благодаря чему и могла успешно совершаться организационная работа.

Но если всякая организация может работать, лишь имея перед собой определенную цель, то, с другой стороны, наличие какой-либо цели является толчком для организационной работы и тем бродилом, которое побуждает людей объединиться для совместных действий. Всякая цель является, таким образом, организующим началом. Если присмотреться к историческому возникновению различных человеческих организаций, то в большинстве случаев мы увидим, что организации создавались для удовлетворения определенной потребности, для осуществления выдвинутой обстоятельствами задачи.

Отсюда ясно организаторское значение всякой агитации и пропаганды. Наша партия в течение долгих лет почти исключительно была занята именно этой работой. И были бы близорукими те, кто поставил бы это в минус партии. Равным образом очень часто несправедливо звучат упреки, что руководители дела «только говорят», «только пишут хорошие слова» и т. п. Ясно формулировать какую-нибудь очередную задачу или убедительно мотивировать вновь выдвигаемую цель работы – значит положить первое основание организации. Поэтому такое исключительное значение имеет устная и печатная агитация.

Литературная работа Плеханова и группы «Освобождение Труда» была организующим началом для первых социал-демократических кружков в России. Наша партийная организация в начале XX в. сложилась благодаря газете «Искра» и вокруг нее. Не будь «Правды», не было бы сплоченного объединения большевистских рядов, не было бы Октябрьской победы. Историк должен будет особо отметить, что главная заслуга «Правды» именно в организационной работе по строительству нашей партии. В самые тяжелые годы (1912–1914) она сумела объединить пролетарские ряды благодаря правильно поставленным очередным целям рабочей борьбы. В первый период Великой революции большевистские лозунги: «Вся власть Советам», «Долой министров-капиталистов», «Долой войну» и др., мотивировавшиеся в «Правде», ставили перед массами новые задачи и тем самым организовывали их мысль и их волю в том направлении, которое вело к торжеству рабочих и крестьян.

Можно сказать, что первая задача и главное достоинство организатора – умение правильно найти и точно сформулировать очередную цель работы.

6. Различный характер организационных задач

Характер задач, стоящих перед организацией, может быть чрезвычайно разнообразен.

Прежде всего мы должны различать единичные кратковременные задачи и задачи длительные. Митинг, собравшийся для ознаменования годовщины революции, имеет единичную задачу, которая выполняется собравшимися за 2 ч. Исполком, организующий ряд митингов во время избирательной кампании, или командующий армией, получивший приказ наступать на неприятельские укрепления, имеет перед собой длительное поручение, растягивающееся на несколько недель и даже месяцев.

Чаще всего единичные задания будут простого характера, а длительные – сложного, но это не всегда так.

Экстренная партийная конференция или заседание ВЦИК, продолжающиеся один день, могут иметь перед собой чрезвычайно сложные задачи. Когда мы имеем дело со сложными задачами, т. е. с задачами, состоящими из различных элементов, то мы всегда можем выделить среди них основную цель и ряд привходящих, подчиненных задач. Государственная организация, партия, Красная армия имеют чрезвычайно сложные цели, но всякий раз можно выделить на первый план главную цель и отделить ее от других, так сказать, второстепенных.

При внимательном разборе даже цель простейшей организации окажется состоящей из нескольких составных частей, из нескольких задач. Организатор должен всегда уметь выделить основную цель и подчинить ей второстепенные. Мелочи не должны заслонять главного. Второстепенные задачи не должны вылезать на первый план и оттеснять важнейшие.

Кюльман пишет на эту тему: «Экономия сил заключается в их распределении сообразно преследуемой цели, щедро уделяя их для главной цели, которая должна быть единственной, и скупо для второстепенных целей». Поэтому следует: «Постоянно различать главный объект от второстепенных, никогда не выпуская из виду первого. Соразмерять свои силы, идя даже на неудачи на второстепенных направлениях, но, конечно, при условии, что эта неудача не скомпрометирует операции на главном направлении. Экономия сил требует поэтому рассуждения и мужества»[6].

В период борьбы Советской России против белогвардейских генералов самой основной целью Советской республики была победа над контрреволюцией, и этой цели было подчинено все. Восстановление народного хозяйства было, конечно, тоже чрезвычайно важно для Советской республики, но в интересах победы над врагом, наступавшим на республику, пришлось подчинить интересы народного хозяйства интересам победы. Не сделай советское правительство этого, оно не сумело бы сохранить власть, и в конечном счете народное хозяйство оказалось бы в руках врагов рабочих и крестьян.

Иногда организация в течение работы обращает внимание на какую-нибудь одну из целей и объявляет ее главной или, как мы выражаемся, «ударной». Так, в один из периодов русской революции, когда обнаружился катастрофический недостаток топлива, топливный вопрос был выделен из ряда других важных государственных задач и объявлен «ударным», т. е. таким, на который следует обратить главное внимание. В другие моменты такими ударными задачами были: улучшение транспорта, борьба с голодом, сближение рабочих с крестьянством и т. д.

Хороший пример ударной работы представляет нам военная наука. «В бою нет никакой необходимости одновременно нанести поражение неприятелю по всему фронту. Совершенно достаточно нанести сильное поражение сначала одной из его групп, с тем чтобы потом поочередно разбить и все остальные его части. Это свойство боя позволяет сосредоточить к решающему участию и в решающий момент подавляющие врага силы. На всех же остальных участках фронта сражения можно временно не добиваться решающих результатов, можно даже не бояться частичных, не влияющих на общий ход дела неудач. Это совершенно так же, как если мы хотим сломить сопротивление, оказываемое нам плотиной, – ее достаточно проточить в одном месте и быстро развить затем разрыв в обе стороны. Руководствуясь этим основным принципом борьбы – принципом частичной победы, – можно малыми силами нанести поражение крупным силам врага; но для этого необходима большая согласованность действия всех частей армии и ее тыла, необходима большая планомерность всех усилий»[7].

Иной раз задачи и цели организации меняются в период самой работы в зависимости от обстановки, времени и других условий.

Во время митинга, посвященного голоду, получают известие о бандитском выступлении в соседнем селе, и организатору митинга приходится менять программу дня, чтобы принять необходимые меры, провести среди собравшихся иного рода агитационную работу, откомандировать некоторых присутствующих для выполнения боевых заданий и т. д. Армия, начавшая наступление, имеет одни задачи и в связи с ними одну организацию, но предположим, что она потерпела поражение. Ей приходится поспешно отступать и затем остановиться у укрепленных позиций. Эта новая, изменившаяся цель сейчас же скажется и на нашей перегруппировке воинских частей, и на новом характере всего фронта. Достаточно указать, что если при наступлении в последней мировой войне корпус в 40 тыс. человек занимал фронт в пять-шесть верст, то для обороны того же участка было достаточно пяти-шести тыс. солдат.

Возможно, что при поражении часть армии попала в плен, некоторые полки потеряли многих убитыми и ранеными, другие совсем распались. Командующему армией приходится коренным образом реорганизовать и самые элементы армии, например составить два полка из прежних пяти.

Сейчас же после Октябрьской революции перед советским правительством встала задача демобилизации старой царской армии, поэтому первой целью военной политики советского правительства был роспуск армии по домам. В связи с этим для внутренней защиты завоеваний революции мы приступили к созданию добровольческой Красной гвардии. Когда обнаружилось, что контрреволюция при помощи союзников начинает теснить Советскую республику, задача была снова изменена, и мы приступили к военному набору Красной армии. А после того как враги были ликвидированы, перед Красной армией встали опять новые трудовые государственные задачи.

Естественно, что это постоянное изменение цели и задач, наблюдаемое, в сущности, во всех случаях, непосредственно отзывается на всем характере организаций.

Мы можем почти всегда выделить постоянные и меняющиеся цели организации. Постоянная основная цель организации характеризует главное направление ее деятельности. Меняющиеся задачи – это те каждодневные, будничные задания, которые приходится непосредственно осуществлять. До Октябрьского переворота большевистская социал-демократическая партия разделяла свою программу на две части: программу-максимум и программу-минимум. Первая указывала на основную цель партии: завоевание власти пролетариатом и осуществление социализма. Вторая – программа-минимум – перечисляла те ближайшие задачи партии, которые возможно было осуществить даже при буржуазном режиме в ближайшие годы деятельности партии.

В сущности, и всякий организатор, и всякая организация могут поставить перед собой такую же двойную задачу. Они могут наметить основное направление своей работы, выделить главную цель, т. е. тот максимум, к которому нужно стремиться. Они должны также ясно поставить перед собой задачи на ближайшее время, т. е. конкретные задания, вполне осуществимые при наличной обстановке. Иными словами, задачи и цели организации должны быть расположены в известной перспективе: основная задача, определяющая направление деятельности организации, непосредственно влияет на всю работу и на характер отдельных конкретных задач. С другой стороны, конкретные более мелкие задачи должны быть тесно связаны с основной целью, с программой-максимум, потому что они должны облегчать дорогу к этому идеалу.

Следовательно, для организатора и участников организации необходимо не только ясно представить себе задачи работы, но и расположить эти задачи в правильной перспективе, чтобы было ясно, с чего нужно начать, к чему перейти и к какой конечной основной и главнейшей цели стремиться.

Глава III. Типы организации

7. Линейная организация

Когда цели и задачи организации вполне ясны, необходимо обдумать организационную форму, при помощи которой будут объединены все участники общей работы. Форм организации существует чрезвычайно много, и мы рассмотрим здесь лишь несколько наиболее типичных.

Крестьянин с сыном идут рубить лес. Они вдвоем уже представляют собой простейший вид организации.

Крестьянин руководит работой, выбирает дерево, которое нужно валить, указывает, с какого конца нужно подрубать, и т. д. Сын ему помогает. Чаще всего они захватят с собой мальчика, чтобы тот выполнял подсобную работу: обтаптывал бы снег вокруг ствола, залезал на дерево и привязывал бы веревку, которой подтягивают дерево, чтобы оно падало в нужном направлении, подрубал сучья у сваленного дерева.

На рисунке такую организацию можно изобразить так (рис. 1).

Эта простейшая организация может расширяться и усложняться различным образом. У крестьянина могут оказаться не двое, а больше помощников и подчиненных. Может быть, найдутся еще двое пильщиков, придут помогать женщины. Таким путем вокруг организатора-крестьянина создастся больше подчиненных его руководству людей. Он, так сказать, будет обрастать помощниками (см. рис. 2).

Появление новых помощников будет обозначать то, что часть работ, выполнявшаяся раньше крестьянином с сыном, будет теперь выполняться другими. Сперва им самим приходилось обтаптывать снег, теперь это делает мальчик. Раньше они сами обрубали сучья, теперь это делают женщины.

Но элементарная организация может расширяться не только путем такого обрастания, но и, например, в вертикальном или горизонтальном направлении. Предположим, что в лесу собралась не одна, а несколько групп пильщиков. У них имеется общее задание, допустим, свалить две сотни строевых деревьев. Эти группки, связанные между собой общей задачей, могут не иметь никакого центрального организатора (см. рис. 3).

В этом случае связанные общей работой группки должны будут согласовать (координировать) свои действия путем особых соглашений. Так, например, совещание руководителей отдельных ячеек пильщиков совместно распределит лес на участки и поделит участки между работающими. Или же все работающие на рубке на общем совещании выработают общий порядок и разделение работы.

Организация такого горизонтального типа без руководящего центра (ее можно условно назвать «анархической») возможна лишь при выполнении простейшей работы, легко разделяемой на составные части и не требующей особого согласования между отдельными группами работающих.

Надо отметить при этом, что сам характер такой организации заставляет отдельные ячейки (или отдельных людей) действовать на свой страх и риск в пределах сравнительно узкого самостоятельного задания. Поэтому такая организация до некоторой степени ослабляет общность работы и выдвигает вперед личные, индивидуальные интересы без связи с интересами целого. Анархизм всегда индивидуалистичен.

Всякая более сложная и ответственная работа, особенно требующая быстрых решений и точного согласования между отдельными частями организации, всегда нуждается в наличии руководящего центра (будь то отдельное лицо или особая центральная ячейка). В этом случае расширение организации совершается по вертикали (см. рис. 4).

При вертикальном расширении организации у организатора будут находиться в подчинении, скажем, два или три помощника, ведающие, например, отдельными участками леса, а этим помощникам будут подчинены отдельные группки пильщиков.

Элементарная организационная ячейка (рис. 1) будет существенно отличаться даже от простейшей расширенной вертикально организации. В первом случае мы имеем лишь двоякого рода функции участников организации – руководитель (крестьянин) и подчиненные (два его сына). В то же время сам руководитель является рядовым участником общей работы (пилит дерево вместе со старшим сыном). Во втором случае мы видим промежуточные элементы (помощники организатора и руководители отдельных пильщиков). Некоторые из них выполняют и рядовую работу. Другие, и особенно сам руководитель организации, уже вынуждены свое время тратить преимущественно на общее руководство, на учет и контроль работы. Так, по-иному разделяется теперь работа и иначе раскладывается ответственность между всеми участниками общего дела.

Само собой, понятно, что усложнение и расширение организации могут происходить и сразу по всем направлениям, т. е. и путем горизонтальным, и вертикальным, и путем обрастания.

Организации рассматриваемого типа называются линейными, или военными. Самую характерную схему этой организации можно найти на рис. 5.

Директор фабрики имеет главного помощника в лице управляющего. В подчинении у управляющего фабрикой находятся четыре мастера, каждый из которых руководит группой рабочих.

Название «военной» организации (применяемое Тейлором и другими американцами), в сущности, неправильно. По такому типу военная организация строилась лет сто назад, поэтому мы будем употреблять другой термин – «линейная организация», означающий, что связь между всяким участником этой организации с лицом, которому он непосредственно подчинен, выражается одной линией. Директор фабрики возлагает часть своей работы на управляющего и через него дает все приказания на фабрику. Управляющий непосредственно сносится с мастерами, каждый мастер имеет определенных подчиненных ему рабочих. Мастера совершенно независимы друг от друга и получают инструкции только от управляющего. Рабочие точно так же независимы друг от друга и подчиняются лишь одному мастеру.

Достоинство линейной системы в том, что всякий участник ее точно знает своего непосредственного и единственного начальника. При этом обязанности рядовых исполнителей довольно точно определены.

Главный недостаток этой системы заключается в том, что при ней отдельные организаторы имеют перед собой слишком сложные задачи и должны инструктировать подчиненных по всем вопросам работы. Так, мастера на фабрике при этой системе должны руководить частью завода во всех деталях: составлять чертежи, вести учет работы и стоимости ее, следить за правильной работой машин и хорошим состоянием инструментов, наблюдать за наиболее соответствующим распределением работы между отдельными рабочими, следить за экономным использованием времени и т. д. без конца. На мастера, таким образом, возлагается такая же сложная и разносторонняя работа, как и на главного директора.

Несмотря на свои недостатки, линейная система долго существовала и в армии, и на фабрике.

Для замены ее обычно выдвигают так называемую функциональную систему.

8. Функциональная система

Элементарным примером организации функционального типа может служить небольшая школа с тремя преподавателями различных специальностей. Один, старший учитель, учит русскому и выполняет общие административные обязанности по школе, другой – учит математике и естественным наукам, третий – ручному труду, рисованию и т. д. Ученики подчинены каждому из этих учителей, но каждому по-особому. В области изучения русского языка они получают непосредственные указания и руководство от одного учителя. На уроках естествознания, математики – от другого. В оставшуюся часть дня они непосредственно подчинены третьему (см. рис. 6).

Фабричная работа, организуемая на принципах функциональных, будет выражаться графически таким образом (см. рис. 7).

Разница новой организации будет ясно видна, если мы сравним этот тип с линейным типом (рис. 5). Там организатор фабрики и управляющий должны были соединять в себе целый ряд специальных знаний и руководить предприятием не только в общем смысле слова, но и по разным специальностям, т. е. с точки зрения инженерной, научной, технической и т. д. При функциональной организации эти задачи разделяются.

В нашем примере на управляющем остаются задачи общеорганизационные и административные. Задачи инженерные поручены специалисту-инженеру, и, кроме того, выделен специалист-химик, на которого возложено инструктирование работой фабрики в области, касающейся химии. Все эти должности: управляющего, инженера и химика – находятся, так сказать, на одном уровне; друг другу они не подчинены, но все подчинены директору. У каждого из трех имеется своя область работы, и в этой области он самостоятельно инструктирует мастеров фабрики. В то время как в линейной организации над каждым мастером был только один начальник, в функциональной их несколько, но каждый руководит мастером лишь в определенной форме.

С другой стороны, и сами мастера могут также специализироваться и давать инструкции и указания не небольшой группке, как в линейной системе, а целому ряду рабочих, но только в одной специальной области. Таким образом, окажется, что у каждого рабочего будет несколько начальников (в нашем примере на рис. 7 – четыре). Но опять-таки каждый из них будет давать приказания и указания лишь в одной специальности.

При линейной системе рабочие разделены на группы во главе с мастерами и получают все приказания и распоряжения через этих мастеров. Они, так сказать, соприкасаются со всей системой фабрики через один пункт. При функциональной системе каждый рабочий соприкасается со всей системой организации не через один, а через несколько пунктов, через нескольких людей, которые дают ему ежедневные специальные указания в разных отраслях его работы.

Инженер Тейлор широко пропагандировал свою функциональную систему управления фабрикой, при которой вместо одного мастера, заведующего группой рабочих на фабрике, создавались мастера восьми различных специальностей. Мастера четырех специальностей находились в конторе, причем трое из них давали свои инструкции и получали отчеты от рабочих почти исключительно в письменной форме. Четверо из этих мастеров находились в самой мастерской и непосредственно помогали рабочим и руководили ими. Некоторые из мастеров соприкасались с рабочими раз или два в день и чаще всего на несколько минут, другие почти непрерывно находились около. Таким образом, некоторые мастера могли обслуживать большое количество рабочих, может быть, даже всю мастерскую, другие же могли обслуживать лишь несколько рабочих. Так создавалась совершенно иная, чем прежде, организация рабочих. Каждый рабочий являлся участником восьми отдельных группировок (см. рис. 8).

Четыре мастера, работавшие в самой мастерской, разделялись на следующие специальности:

1. Мастер, наблюдающий за установкой работы, который непосредственно следит за работой до тех пор, пока заготовка будет укреплена на станке. Он наблюдает, чтобы рабочие имели заготовки в запасе.

2. «Мастер скорости» – дает указания относительно того, какие инструменты нужно употреблять, с какой скоростью пускать станок, чтобы выполнить работу самым продуктивным и быстрым образом. Главная его работа – это именно установление скорости, с какой должны работать машины.

3. «Инспектор» – контролирует ход работы и особенно наблюдает за новыми заданиями и новичками.

4. «Ремонтный мастер» – должен следить за хорошим состоянием машин и всяких других технических приспособлений.

Четыре мастера (или заведующих), работающие в конторе, выполняют следующую работу: «заведующий заказами» устанавливает, какой именно путь должны совершить все части строящейся машины от станка к станку и от рабочего к рабочему. Задача его заключается в том, чтобы равномерно распределить работу по мастерской и достигнуть быстрого и экономного ее выполнения.

«Заведующий инструкциями» инструктирует мастеров и рабочих относительно всех деталей работы. Инструкции даются обычно в подробном письменном виде.

Третий «заведующий» ведет учет времени, какое требуется на каждую работу, и высчитывает соответствующую стоимость ее.

Четвертый «заведующий» обязан наблюдать за выполнением дисциплины на фабрике и ведет личный учет всех рабочих.

Если эта система Тейлора вводится на большой фабрике, то обычно мастера одной специальности имеют еще старшего, который со своей стороны дает им нужные указания и инструкции.

В небольших мастерских эта система Тейлора применяется в упрощенном виде, и вместо восьми мастеров отдельных специальностей устанавливается меньшее число в зависимости от местных условий и особенностей работы.

Достоинством функциональной системы является то, что руководство работой специализируется, передается в руки лиц, тщательно изучивших одну сторону дела, и таким образом оно становится более правильным и более научным. Вместо универсальных руководителей, которые должны знать все (и, естественно, знают лишь кое-что), вводятся руководители, тщательно и специально изучившие одно дело и руководящие работами только по этой своей специальности.

Главный недостаток функциональной системы заключается в том, что каждый рабочий имеет слишком много начальников, и это затрудняет проведение строгой ответственности и установление правильной дисциплины. Требуется чрезвычайно точное и ясное разделение работы и ответственности. Иначе бывает очень трудно установить, кто именно повинен в ошибке и на кого падает главная ответственность за нее.

Конечно, чаще всего функциональная система не применяется в своем чистом виде, а комбинируется с линейной или другими видами организации.

9. Комбинированные типы организаций (Генеральный штаб)

Наиболее часто встречается комбинация линейной и функциональной систем. Она может иметь различные формы, например, рабочие разделяются на группы, во главе которых стоят мастера. Рабочие подчинены только этим мастерам, а мастера непосредственно подчинены заведующему мастерской. Однако они получают инструкции от разных специалистов, которые находятся на таком же положении, как и заведующий мастерской. Все эти специалисты и заведующий мастерской подчинены главному управляющему или директору.

Такая комбинированная система дает организации крепкий административный остов и использует все преимущества инструктирования работы через посредство специалистов (см. рис. 9).

Уже функциональная система Тейлора, как мы видели, отделяет планирование всей работы от ее выполнения. Четверо руководителей, по плану Тейлора, находятся в конторе и там составляют планы работы для мастерских. При дальнейшем развитии этого принципа плановый отдел (расчетное бюро) фабрики явится тем местом, которое, в сущности, будет направлять все производство. Здесь определяется весь план работы фабрики, здесь совершается распределение частей работы между отдельными цехами, мастерскими или рабочими, тут определяются стоимость производства и методы его, отсюда контролируется ход работы, здесь изучаются лучшие, самые дешевые способы производства, тут озабочены подбором наиболее опытных рабочих. Иными словами, здесь создается генеральный штаб фабрики.