Работу этой системы можно проиллюстрировать на примере трехдверного холодильника. После того как Haier решила, что ей нужна трехдверная модель, она объявила о тендере на лучшее предложение от сотрудников компании. Любой сотрудник мог предложить идеи для нового рабочего подразделения, которое будет разрабатывать этот продукт, и комитет, состоящий из представителей подразделений, выбрал лучшее предложение. Автор победившего предложения получил возможность организовать новое рабочее подразделение в формате микропредприятия. С этого момента все решения, касающиеся продукта, новое подразделение принимает самостоятельно. Оно формирует свой собственный отчет о прибылях и убытках, ставит свои собственные цели и приобретает все необходимые ресурсы (включая наем сотрудников по контракту). Поскольку система служебной аттестации в масштабе компании упразднена, производительность труда сотрудников оценивают по результатам работы подразделения. Зарплата сотрудников представляет собой небольшую базовую ставку плюс очень гибкую премию за производительность, зависящую от результатов работы только этого подразделения. Отсутствуют корпоративные отчеты о взлетах и падениях, а также зависимость от коллег или супервайзеров. Вся ответственность, равно как и автономия, ограничена рамками микропредприятия. После того как продукт разработан, микропредприятие должно начать его производство. Для этого разработчики трехдверного холодильника заключили контракты с производственным подразделением и в этих контрактах оговорили, сколько будет стоить производство этой модели. Они также заключили контракты с подразделениями по маркетингу и продажам, эффективность которых зависит от того, насколько хорошо они выполняют условия контрактов.