Неизбежно всплывают черты субкультуры. Это естественно и логично. Например, такая черта, как «фокус на людях», более характерна для отдела управления персоналом и в меньшей степени — для финансового отдела. Черта вроде «заботы о безопасности» проявляется на фокус-группах работников производства и никогда — в маркетинге. Субкультуры не ограничиваются функционалом. На протяжении десятилетий, что мы работаем в этой сфере, мы наблюдаем растущую тенденцию к глобализации крупных многонациональных организаций. Большинство компаний, с которыми мы сейчас работаем, имеют субкультуры, выходящие за рамки реальных границ; потенциальные трения усиливаются разницей в языке, стиле одежды, религии и даже алфавите. Но не позволяйте сильным, отличающимся друг от друга субкультурам отвлечь вас от задачи выявления общих черт. Среди наших клиентов есть глобальные организации, чьи региональные офисы разбросаны по разным континентам, и компании-гиганты, созданные в результате амбициозных слияний. В каждой ситуации терпение и тщательная диагностика позволяли выявить черты, которые, к всеобщему удивлению и согласию, являлись общими и устойчивыми для всей организации.
Каждая великая корпоративная культура основана, в частности, на внутренней привлекательности и эмоциональной связи с важными аспектами компании.
будучи четко сформулированными, черты усиливают в людях чувство принадлежности к чему-то большему, чем они сами.
Корпоративная культура — это совокупность глубоко укоренившихся убеждений, сложившихся привычек, моделей поведения, скрытых эмоций и коллективного восприятия мира. Культура — это общий набор установок, которые мы все привносим, работая вместе, это наши невысказанные ожидания друг от друга. Начинаются ли собрания в вашей компании вовремя или допустимы опоздания на несколько минут? Вызовет ли удивление, если кто-то в комнате откроет пакет чипсов и начнет их есть, открыто заговорит о личных проблемах или будет отвечать на сообщения в смартфоне во время разговора? Есть ли в компании общие истории, которые «все знают», общие шутки, непонятные тем, кто не работал в ней? Все это, а также сотни других наглядных примеров ежедневного поведения, действий и событий составляют ткань общей культуры. Этот сплав укрепляется с течением времени,
Составив список черт, выберите из него три-пять основных, которые лучше всего отражают существующую в вашей компании культуру. Выбирайте тщательно, потому что эти черты станут пробным камнем в процессе развития вашей культуры. Культурные черты эмоционально описывают, «кто мы такие» в наши лучшие и худшие времена. Чтобы быть максимально полезными, эти черты должны отвечать нескольким критериям, как показано на рисунке 2.3.
Если компания стремится сократить расходы, инвестировать в различные возможности, повысить прибыльность или, как мы говорим у себя в компании, обрести «готовность к росту», эмоции будут зашкаливать. Еще ни одной компании за всю историю не удалось сократить ресурсы или переквалифицировать сотрудников, не вызвав у них чувств потери, страха или скептицизма.
В широком смысле в основе любой трансформации лежит требование, чтобы люди, работающие в компании, действовали и добивались результатов новыми способами. Для этого вам нужно учитывать эмоциональную вовлеченность своих сотрудников — базовую концепцию, лежащую в основе нашего подхода к культурной интервенции.
Видимый прогресс воодушевляет, и это воодушевление способствует тому, что поведение повторяется.
динственный способ сохранить импульс — сделать прогресс заметным и общепризнанным: это вдохновляет других и способствуе
Меня не волнует, что вы скажете. Я знаю, что вы все скажете правильно. Меня больше интересует, что вы сделаете».