Цель можно задать так, что она перекроет организации путь к успеху. К примеру, если все компании наметят получать самую высокую в мире доходность на инвестированный капитал, то успеха сможет добиться только одна из них. Но если ставить более реалистичные цели, то «победителей» может быть много, даже если стандарты очень высоки. Совершенство — не столько соревнование с другими, сколько внутреннее мерило качества.
руководители всегда должны напоминать заинтересованным сторонам, что ошибки возможны и независимо от того, насколько добросовестно компания выполняет свои задачи, иногда ее деятельность может не соответствовать заявленным ценностям или экономическим целям — или даже и тому и другому.
Лебоу и Шпитцер в уже упоминавшейся книге «Ответственность» предполагают, что «ценностная политика, особенно навязанная сверху, воспринимается большинством как ширма: в лучшем случае ее игнорируют, а в худшем она порождает цинизм». И я согласен с этим. Чтобы корпоративные ценности не были бесполезными, они должны: 1) признаваться большинством людей в организации; 2) постоянно поддерживаться руководителями; 3) считаться как минимум равными экономическим критериям при принятии всех важных решений в организации; 4) при каждой возможности растолковываться сотрудникам и 5) постоянно транслироваться людям и заинтересованным сторонам за пределами организации.
Нам не нужны компании, которые в первую очередь стремятся к росту добавленной стоимости, проще говоря, к зарабатыванию денег для акционеров. Нам нужны компании, которые хорошо выполняют свою работу. Это значит, что они должны служить обществу, обеспечивая клиентов услугой или товаром, и зарабатывать достаточно, чтобы платить сотрудникам, банкам, акционерам, государственным органам и прочим заинтересованным сторонам столько, сколько они заслуживают за помощь в создании успешного предприятия.
Работодатель вкладывает в… бизнес свои деньги, а сотрудник — свою жизнь. Оба имеют равное право регулировать бизнес». Сотрудники должны получать часть стоимости, которую они создают.
Устойчивая прибыль — неотъемлемая часть любого успешного бизнеса, но она не должна быть единственной или даже основной причиной, по которой этот бизнес существует. Мне нравится аналогия, приведенная Максом де При: «Прибыль — как дыхание. Дыхание не цель жизни, но оно дает понять, жив ты или нет».
Управляющий сотрудник — смотритель. «Это не мое, но я буду беречь это, как если бы оно было моим» — вот правильная точка зрения любого работающего на прибыльном предприятии. Смысл слова «служить» содержит в себе элемент скромности, отсутствующий в «продавать». Работа управляющего должна идти на благо кому-то еще. Служение не только помогает предприятию процветать, но и удовлетворяет альтруизм, живущий в каждом из нас.
Руководители должны искать способы поощрения самодисциплины, самоконтроля, а также личной и командной ответственности. Очень важен личный пример. Когда в 1992 году наши сотрудники в Оклахоме подделали данные для Управления окружающей среды, я урезал свою годовую зарплату на 30 процентов, ведь именно на мне лежала главная ответственность за следование нашим ценностям. Другие сотрудники высшего звена компании и начальство электростанции снизили свои оклады на 10–20 процентов. Обязанность руководителя — отвечать за «плохую игру», даже если он не имеет к этому прямого отношения.
