Итак, еще раз. Этот блок был вот об этом:
• что в тебе сильное;
• чем отличаешься ты и твоя бизнес идея;
• почему будут покупать у тебя;
• в чем ты уникален;
• как ты можешь реализовать эту уникальность хотя бы в первой модели.
Здесь ровно тоже самое. На людей не надо сердится за то, что они ведут себя по-человечески. Но для того чтобы эффективно управлять людьми, не тратя на это слишком много сил, людей нужно выстроить в функции.
Итак, делаем четыре шага:
1. Собираем в понедельник в 13.00 руководителей всех подразделений для общего обсуждения (не больше 59 минут). Жизнь показывает, что люди, участвующие в совещании больше часа, начинают забывать, зачем они собрались, и пользы никакой не будет.
Что касается того, был ли проект успешен с точки зрения первоначальной стратегии, то скажу следующее. Считается вообще хорошо, когда у инвестора на 1 рубль на входе приходятся 8 рублей на выходе спустя два года.
Как вы думаете какой был выход инвесторов «Квадриги» из «Улыбки»? 64!
Правда, и выход занял 5—6 лет, но все получилось в результате очень хорошо и получилось именно из того первого документа развития сети, который мы подготовили и о котором я рассказал.
Я отработал все первые проблемы, шероховатости, грабли на этих 40 магазинах, а Алексей зашел как носитель технологии, зашел с глубоким пониманием ассортимента, бизнес-процессов работы крупной розницы.
И им как микроскопом, поскольку до него был я, уже не забивали гвозди, а мной, благодаря приходу Алексея, не пришлось как молотком делать тонкие надрезы, которые под силу только скальпелю.
вот после изучения этих 36 страниц инвесторам стало очевидно, что в голове Мариновича как у руководителя проекта есть достаточно конкретное видение того, что он собирается делать, и они дали под это деньги.
В августе 2005 г. меня пригласил познакомиться Дмитрий Румянцев, который был проект-менеджером в «Квадриге Капитал», и он показал мне самую первую «Улыбку» на 8-й линии Васильевского острова. И сказал, что в Европе есть такой супер формат, который называется дрогери. И которого нет у нас.
В Германии, например, в сети ROSSMANN на тот момент было 7000 магазинов, а в сетиSchlecker — 13000 магазинов. Это были вполне отработанные, прекрасно показавшие себя форматы. И Дмитрий сказал, что есть идея развить такой формат и в России.
Что я сделал? Я поехал в Германию, в Польшу в Украину (где уже тогда была сеть дрогери ДЦ, которая сейчас называется «Watsons»). Поехал в Латвию, там посмотрел на магазины Drogas.
Я не просто поехал поглазеть на формат сам, я привез из этого путешествия, наверное, тысяч 5000 — 7000 фотографий. Я фотографировал все что можно и что нельзя, постоянно, вплоть до того, что меня выкидывали из магазина охранники.
Я проговаривал все интересные вещи на диктофон, вот буквально, шел вдоль полок и диктовал себе наименования и цены выставленных товаров. Названия и количество позиций каждой категории, названия брендов, акции, порядок и глубина выкладки и так далее и тому подобное. Фиксировал вообще все, что могло пригодится в деле.
Я вернулся в Петербург и тогда мы с командой собрались и оформили документ — наше видение стратегии «Улыбки Радуги» на 2006-й год, с учетом уже заявленных ожиданий и инвестиций «Квадриги Капитал».
На тридцати шести страницах мы определили буквально все: количество и площади планируемых магазинов, план развития территорий, фирменный стиль и принципы продвижения. Мы точно описали, что есть наш продукт, кто наши конкуренты, кто наши поставщики, кто наш покупатель. Как мы планируем формировать ассортимент, какой установить маржу.
Все это было снабжено еще финансовыми расчетами, из которых следовали выводы о возможности достижения целей, интересных и для «Улыбки», и для «Квадриги».
Я советую пересматривать ее целиком, по всем блокам, один раз в полгода. А кроме пересмотра своим заказчикам предлагаю вести ежемесячное сопровождение ее реализации, в котором также по их просьбе принимаю участие.
Ежемесячно собственнику и ближайшим к нему менеджерам имеет смысл, заранее подготовившись, собраться на час — два и посмотреть, как достигается запланированное.
А если на этой встрече оказываюсь я, то я с моим опытом отлично вижу, где идет нормальная работа и борьба за план, а где начинается сплавление обязательств по стратегии. И дальше мы быстро выясняем, но не кто виноват, а что делать.
А из двух российских вопросов «кто виноват» и «что делать» предприниматели в России очень часто любят искать ответ на первый и заняты поиском виноватого. Вместо того чтобы искать ответ на вопрос «что мы будем делать?».
Стратегия на практике достигается, конечно, всеми сотрудниками и внешними партнерами компании, но должна быть известна только тем, от кого это в большей степени зависит. А именно, в реальности ее выполнение зависит от собственника и 5—7 ключевых людей в компании, среди которых — главный по маркетингу, главный по производству/ сервису, главный по логистике. И ключевые миддлы.
Линейным сотрудникам на стратегию, принятую далеко наверху абсолютно все равно. Вы же помните, что я уже говорил о вовлеченности менеджеров в определение своих показателей работы? Это же справедливо для всех нижележащих уровней персонала.
Для него стратегия декомпозируется в виде операционных планов на месяц, на неделю. Маржинальность, EBITDA — им это ехало — болело.
До линейного персонала стратегия, вернее, ее самый низший краешек, доводятся по принципу «Кассир! Твоя задача — один чек в течение 1 минуты 17 секунд!»
Этого совершенно достаточно.
Поэтому, вот ключевой постулат: стратегия строится только через цифры и факты и на основе финансовых показателей в своей вершине.
И управлять можно только тем, что ты можешь измерить!
