Все, кого мы опросили, работая над этой книгой, сошлись на том, что успех или неудача системы управления результативностью зависит в конечном счете от ли
Билла Редина «Эффективное программно-целевое управление»
Сотрудники ранжируются по поведению точно так же, как ранжируются по достижению целей. Им предлагается привести любые свидетельства, случаи из их практики, благодарственные письма и т.д.
результативность — это вопрос не только того, что сделано
На самом деле это нечто большее: важны цели, стремления, а также качественные сдвиги
Что мы считаем «высокой результативностью»?
Понимают ли наши сотрудники, каких результатов от них ожидают?
Как нам увязать личные и корпоративные цели?
Насколько наша система управления результативностью согласуется с ключевыми ценностями организации?
Есть ли у нас определение высокой и низкой результативности?
Можем ли мы установить причины высокой и не особенно высокой результативности?
Как нам обучить сотрудников и стимулировать их на достижение высокого результата?
Как нам решить эти задачи честно, последовательно и без дискриминации?
Успешный опыт, проявляющийся в итоговых показателях результативности, помогает укрепить положительное отношение сотрудников к этой системе
Наша главная задача — сформировать культуру управления результативностью. Такую культуру, чтобы сотрудники признавали необходимость выдавать результат, а менеджеры видели в эффективности ключ к успеху компании, чтобы каждый понимал — все зависит от эффективности, и это в том числе и его обязанность. Система аттестации не главное, важнее всего добиться, чтобы сотрудники знали, куда они движутся.
Мы не расставляем «галочки» в оценочных ведомостях, а ведем с сотрудником конструктивный диалог, стремясь узнать, что ему удается хорошо, а что пока хуже.
Управление результативностью выявляет сотрудников, демонстрирующих низкие результаты, но дает им почувствовать позитивную мотивацию. Им предоставляются возможности повысить продуктивность своего труда или научиться лучше использовать свои способности.
