цифровая трансформация должна стать вашей стратегической задачей, и следовательно, этой роли должно быть место в организационной структуре. Попросту говоря, за нее кто-то должен отвечать.
Исследование, проведенное К. Дейвисом, показывает, что от 75% до 95% информации, переданной через неформальные каналы / сплетни (так называемая «виноградная лоза») –истинная, слухи порождает достоверная информация.
Первые три шага по внедрению изменений:
1. Ответить на следующие вопросы.
— Кому это надо?
— Зачем?
— Во что обойдётся?
— Какой эффект и окупятся ли затраты?
— Что может помешать?
— Совместимо ли с реальной повседневной жизнью?
— Что меняем?
Но проблема «мессии» в том, что даже если вам несказанно повезет, придет клиенториентированный и неравнодушный цифровизатор, то это все равно обернется провалом. Ведь, во-первых, таких на рынке единицы, собрать команду таких ребят вы не сможете. Во-вторых, погрузиться в каждый проект и задачу, знать все он не сможет. Только пользователи, которые понимают, что и как менять, могут шаг за шагом перестроить компанию. На этом строится весь японский кайдзен.
Технологий в цифровизации и цифровой трансформации — не более 20—30%, все остальное — системная работа, психология и коммуникация.
Кратко: необходимо ограничивать поток задач, которые идут вашим подчинённым. Нельзя быть просто «передастом». Все, что сверх лимита, ждет очереди в отстойнике. Аналогичное ограничение является сутью подхода Kanban.
Многие же компании попадают в еще одну ловушку: в требованиях к вакансиям указывают опыт 3—5 лет и думают, что этот человек уже сам все может адаптировать и применять. Увы, даже если он эксперт экстра-класса, то ваша культура его съест. Нужно, чтобы люди прошли этот путь именно в вашей компании.
