Попросту говоря, поставщики могут победить, если помогут менеджерам по закупкам вырваться из колеи, обеспечив им заметное преимущество. Они получат большую часть бизнеса клиентов — и потенциальную возможность назначать цену в верхней части приемлемого для клиентов диапазона.
Если мастера продаж видят в представителе клиента признаки Мобилизаторов, то они, как правило, просят их организовать встречу с влиятельными людьми из их компании или предоставить информацию, которую можно получить лишь в ходе активной проработки вопроса либо на совещаниях с коллегами.
Поначалу приход новых менеджеров не обеспечивает ощутимого прироста поступлений. Со временем их работа становится более результативной. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, новым сотрудникам необходимо поднабраться опыта, чтобы проявить себя на полную мощь. Во-вторых, если речь идет о рынках с продолжительными циклами продаж, то менеджерам для заключения сделок потребуется не один месяц напряженной работы. В-третьих, многие сделки купли-продажи, особенно между коммерческими организациями, представляют собой не одноразовые заказы, а многолетние контракты. И наконец, переходящие продажи — т.е. продажи, которые осуществятся в будущем, но являются результатом текущей работы торговых представителей — варьируются в зависимости от продуктов и рынков, но при этом составляют весомую часть дохода компании в долгосрочной перспективе.
Во-первых, покупатели действуют так, как будто комплексный продукт или услугу можно разложить на различные преимущества, такие как свойства продукта, цена, надежность и т.д.
Во-вторых, покупатели распределяют потенциальные преимущества по различным категориям. К наиболее распространенным относятся финансовая, продукт-услуга, социально-политическая и личная. Для некоторых покупателей основными становятся финансовые преимущества, другие выше всего ставят социально-политические, а именно то, как другие сотрудники компании оценят покупку. Конечно, категории могут быть связаны между собой — например, когда покупка продукта по самой низкой цене (финансовое преимущество) ведет к хорошей оценке деятельности и повышению (социально-политическое преимущество).
И наконец, покупатели, как правило, не уверены, что покупка продукта в реальности принесет желанные преимущества. Например, управляющий компьютер, проданный бла
Принимаю решения» или «Неважный сотрудник»3. Влияние часто остается незамет
«Гендиректору нужны все цифры, — делится наблюдениями один из специалистов по продажам. — Но если вы не сможете достучаться до ребенка, которым в душе остается генеральный директор, и взволновать его новой игрушкой, вы никогда не продадите самолет. Если вы продадите эмоции — вы продадите самолет».
Оказалось, что специалисты по техническому обслуживанию и ремонту, влиявшие на решение о покупке, возражали, потому что им пришлось бы учиться ремонтировать новый тип машин и поддерживать запас других деталей.
Но если вы не сможете достучаться до ребенка, которым в душе остается генеральный директор, и взволновать его новой игрушкой, вы никогда не продадите самолет. Если вы продадите эмоции — вы продадите самолет
Участие в принятии решения о покупке создает групповую динамику, которую компания-продавец должна учитывать при планировании продаж. Кто входит в группу заказчиков? Как будут взаимодействовать стороны? Кто будет доминировать, а кто подчиняться? Какие приоритеты есть у отдельных участников?
Руководители отделов продаж, которые стараются адаптировать структуру своего подразделения под жизненный цикл компании, будут сталкиваться с разнообразными сложностями на всех стадиях этого цикла. Тем не менее главная путеводная нить остается неизменной: на каждой стадии необходимо преодолевать сопротивление организационным преобразованиям и поступаться краткосрочной прибылью ради гарантированного успеха компании в долгосрочной перспективе.
