Цитаты из книги   Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи

Проект является успешным, если заказчики получают то, чего хотели, тогда, когда хотели, за заранее оговоренную цену и при этом команда проекта довольна результатом.

Бездумное применение систем оценок результатов работы и жесткая привязка системы премиальных к конечным результатам за период — ярчайшие примеры вопиюще безграмотного менеджмента, основанного на упрощенном понимании концепции поощрений и наказаний, хотя, как показал Скиннер, уже досконально описано и экспериментально подтверждено, что наказание — плохой способ добиться нужной цели.

Повышая зарплату, предоставляя дополнительные привилегии и знаки отличия, руководство тем самым не мотивирует персонал. Людьми скорее движет внутренняя потребность выполнить сложное задание. В таком случае задача менеджера — не пытаться мотивировать людей, чтобы заставить их что-то сделать, а вместо этого предоставить им возможность чего-то достигнуть самим — такая возможность сама по себе достаточно мотивирует

Второй подход, предлагаемый в ТОС, основан на обратном планировании. Рассматриваем последовательно все планируемые результаты проекта и к каждому задаем вопрос: «А какие исходные нам нужны, чтобы получить на выходе этот результат?» Так продолжается до тех пор, пока не достигается уровень операций, для которых уже не нужны никакие особые входные данные.

Идея заключается в том, чтобы взять конечный или промежуточный результат и спросить участников команды: «Что мешает нам получить этот результат?» Как только составлен список препятствий, вы просите команду перечислить условия преодоления этих препятствий.

Раздробив проектные задачи на меньшие составляющие, мы не уменьшим степень неопределенности (вспомните законы пятой дисциплины, случай со слоном). Подробные планы увеличивают сложность статичной картины и не помогают справиться с динамической вариабельностью, связанной с неточностью оценок.

Успешным является проект, который соответствует требованиям всех лиц, участвующих в его реализации

подсказывает нам знание вариабельности, подобная смена критического пути может происходить довольно часто. Как говорил Деминг, одна из самых серьезных ошибок, какие только может сделать управленец — это реагирование на вариабельность по общим причинам так, словно она вызвана причинами особыми. В определении критического пути в РМВОК и при использовании метода во множестве иных систем управления проектами допускается именно эта ошибка. В результате команда проекта не сосредотачивает усилия на ограничении, а пытается угнаться за постоянно меняющимся критическим путем. Как показал Деминг в эксперименте с воронкой, это всегда будет только ухудшать показатели реализации проектов.

А вот критическая цепь не меняется на протяжении выполнения проекта. Отчасти это вопрос определения, однако в большей степени — результат процедуры построения общего плана с помощью критической цепи и принципа подчинения, описанного далее.

Это один из примеров того, как ССРМ использует преимущества шести сигм и TQM в приложении к критической цепи.

Ключевое положение решения, предложенного Голдраттом, заключается в том, чтобы использовать при планировании средние значения длительности отдельных работ и в конце плана предусмотреть один консолидированный буфер на непредвиденные обстоятельства по проекту. В математическом выражении наиболее вероятные значения длительности операций — это средние значения, из которых и складывается длина критического пути всего проекта.