Компания с нами делится (например, по результатам KPI).
Можем ли мы считать этот цикл мотивацией? Нет. Во-первых, потому что он не будет работать постоянно, а во-вторых, то, что для нас важно получить от сотрудника — это этап удовлетворения и все, что после него, т. к. это прямо влияет на результат. Та
Проведу вас по циклу, который многие считают мотивацией. Мы работаем ради денег. Деньги нам необходимы для того, чтобы удовлетворить свои «хотелки». Для этого мы что-то покупаем (товар/услуга — неважно). После покупки мы испытываем удовлетворение. Когда мы довольны, то наш КПД возрастает. Возрастает КПД — возрастает результативность на рабочем месте. Возрастает результативность — мы приносим больше денег компании.
Таким образом, все, что ДО этапа удовлетворения, — это и есть стимуляция — воздействие на человека с целью повышения уровня его удовлетворения для дальнейшего достижения результата.
Стимуляция — это денежное или иное материальное вознаграждение. Главная задача стимулирования — ускорение процесса производства за счет склонения субъекта к совершению действия.
Следуйте логике! Есть много законов логики и есть даже правило: если у вас что-то не получается, значит, вы что-то делаете неправильно! Логика — важная компетенция для руководителя.
мер. Представьте, что ваш отдел продаж не выполняет план продаж. Что вы делаете, как руководитель? Правильно, пытаетесь выстроить процесс таким образом, чтобы сотрудники эффективно продавали. И часто это удается, например, путем их адаптации, обучения и развития, менторинга, коучинга, мотивации и т. д. Смотрите, сколько всего мы можем сделать, но все это работа со следствием, а не с причиной. Причина может быть банальна проста: сотрудники не верят в товар/услугу и т. д. Есть такая замечательная индийская поговорка: «Лошадь сдохла — слезь!» Жизненная поговорка! Под лошадью мы здесь понимаем сотрудников. Если сотрудник не хочет и не может — нет смысла его пытаться реанимировать. В своей тренерской практике я часто сталкиваюсь с такими ситуациями, когда «дохлую лошадь» водят на сессии, обучение, вкладывая очень много денег и времени на реанимацию. Бесполезно, с точки зрения перспективы. В то время, пока руководитель реанимирует лошадь, не поняв причины, почему она сдохла, мрут другие лошади, и процесс зачастую становится необратимым. Важно понять причину: из-за чего сдохла лошадь, почему сотрудник не компетентен и не замотивирован. Простите за жесткую аналогию, но это действительно снижает эффективность процесса и иногда приводит к выгоранию самого руководителя, если он, конечно, горел)
Представьте, что ваш отдел продаж не выполняет план продаж. Что вы делаете, как руководитель? Правильно, пытаетесь выстроить процесс таким образом, чтобы сотрудники эффективно продавали. И часто это удается, например, путем их адаптации, обучения и развития, менторинга, коучинга, мотивации и т. д. Смотрите, сколько всего мы можем сделать, но все это работа со следствием, а не с причиной. Причина может быть банальна проста: сотрудники не верят в товар/услугу и т. д. Есть такая замечательная индийская поговорка: «Лошадь сдохла — слезь!» Жизненная поговорка! Под лошадью мы здесь понимаем сотрудников. Если сотрудник не хочет и не может — нет смысла его пытаться реанимировать.
Прежде, чем решать задачу, необходимо понять причину! Это важно! Проанализируйте, как много проблем мы решаем, не поняв причину.
Управление сотрудниками — совершенно бессмысленная задача!
Управлять нужно процессами и взаимодействием между сотрудниками. Самими сотрудниками управлять сложно и хлопотно. Они постоянно сопротивляются прямому воздействию. На то они и люди. Задача руководителя — сделать так, чтобы люди делали свою работу максимально эффективно.
указ Петра 1: «Подчинённый перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый! Дабы не смущать начальство разумением своим».
