Менеджмент, включая специалистов по охране труда, физически не в состоянии увидеть все риски операций и процессов на производстве, как бы ни старался и сколько бы времени и усилий ни тратил. Вскрыть их в динамике реально только при включенности всех задействованных людей, которые имеют к ним непосредственное отношение.
Менеджмент компании является создателем не только инструкций, но и тех обстоятельств, в которых работник принимает то или иное решение
«Управляя изменениями» Ицхака Адизеса.
И у высшего менеджмента есть свои слепые зоны, которые они транслируют вниз и вокруг себя. В первую очередь — непонимание того, что они формируют норму у подчиненных через поведение и коммуникацию. Эта норма считывается с их поведения, и если директор предприятия не держится за поручень, то тем самым он посылает сигнал, что «так, оказывается, было можно».
Например, начинаем с мифа о человеческом факторе. Выпускаем азбуку для менеджеров, разрабатываем и запускаем каскад коммуникаций — что, кому, где, когда и как говорить. На комитете по производственной безопасности (совещании высшего руководства) отводим этой теме 15 минут, фиксируем, что происшествия случаются всегда по системным причинам, из-за недостатков в системе управления (читай «потому что мы что-то упустили/недоделали»). Затем дублируем этот тезис на совещаниях на управленческих уровнях ниже. Убеждаемся, что «сбоку» (в службе ОТиПБ) этот подход взят на вооружение при расследовании происшествий. И параллельно проводим обучение, показываем ролики.
«Лидер и племя» Джона Кинга, «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «Принципы» Рэя Далио [7].
Есть довольно известный эксперимент, который в 60-е годы прошлого века поставил американский психолог Мартин Селигман. В комнате пол разделен на два участка. На один подается слабый, но ощутимый ток. Собака, участница эксперимента, перебегает на участок, где тока нет. Затем между двумя частями ставится небольшой забор. Подается ток, собака с легкостью через заграждение перепрыгивает. Через несколько итераций высота забора уже не позволяет ей перемахнуть в безопасную зону, несмотря на все усилия. Она стоит, скулит, терпит. Ограждение убирают, ток оставляют. Собаке неприятно. Она могла бы с прежней легкостью переместиться на обесточенный участок. Но не делает этого! Почему? Потому что приобрела синдром выученной беспомощности, который убеждает ее в том, что все бесполезно.
Эти цифры формируют ментальную установку, что «ничего сделать нельзя», которая в итоге переходит в убеждение, что «в таком случае ничего делать и не надо». Соответственно, любые меры по повышению безопасности воспринимаются работниками в лучшем случае как ритуальные телодвижения, а в худшем — как бессмысленная трата времени и ресурса.
Необучаемые люди действительно есть. Но их значительно меньше, чем обычно считают руководители производства. Существует много способов донести до работников нужную информацию. Надо лишь найти оптимальный, и он обязательно, как показывает практика, сработает.
Вы, конечно, можете возразить, что порой попадаются необучаемые работники, которые могут делать что-то несуразное в любой, даже самой совершенной системе. И какие бы меры вы ни предпринимали, в каких бы удобных местах ни ставили светофоры, все будет бесполезно. Это возражение встречается часто. И, как часто бывает, решение содержит в себе: если система позволяет нанимать необучаемых, значит, она несовершенна. Соответственно, в компонент отбора и найма сотрудников надо вносить необходимые изменения, чтобы не допустить попадания в компанию людей, которые с трудом обучаются или адаптируются.
