Цитаты из книги авторов HR-бизнес-партнер
Страх конфликтов. Если пытаться избежать конфликта любой ценой, не появится и полезных дискуссий, приводящих к рождению новых идей.
— Недостаточная преданность общему делу. Если нет преданности, можно не выполнять принятые сообща решения и вообще не нести ответственность и не соблюдать сроки.
— Уход от ответственности. Обычно страх перед конфликтами приводит к неприятному следствию — отсутствию ответственности. Каждый боится взять на себя ответственность, чтобы потом не оказаться виноватым. Никто не хочет отвечать и требовать ответа от других.
— Невнимание к результатам. Бывает, что личные цели важнее общих, тогда участники не следят за результатами командной работы и не пытаются их улучшить.
1 Нравится
Невозможно расти и расширяться в бизнесе, не умея правильно передавать полномочия и делегировать функции. Руководитель, который не умеет передавать дела и добиваться их выполнения другими людьми, будет перегружен, будет постоянно находиться в ручном управлении, не сможет отлучиться или уехать в отпуск. При этом сотрудники будут несамостоятельными, будут действовать только по указанию руководителя, будут бегать по каждому вопросу к руководителю, не будут брать ответственность и всячески будут отлынивать от дел, и если руководителя не будет на месте, вся работа будет останавливаться.
Люблю это делать с помощью модели конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна.
Для успешного выполнения роли HR бизнес-партнёра необходимы разнообразные навыки: от стратегического мышления и аналитических способностей до навыков межличностной коммуникации и изменения культуры организации. Важна также способность адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка и потребностям компании, а также умение работать в команде и влиять на мнения других. Учитывайте это при формировании аватара должности.
Однажды у нас стояла задача найти руководителя отдела продаж, мы нашли за два дня релевантного специалиста, отвечающего всем требованиям в заявке, а работодатель сказал, что он слишком хорош и они боятся его опыта, вдруг он выведет их бизнес на ту высоту, которую они боятся, и отказали ему.
После успешного привлечения квалифицированных сотрудников встает актуальный вопрос их удержания и мотивации, чтобы предотвратить текучесть кадров.
Человек, который связал свою жизнь с управлением «человеческими ресурсами», должен постоянно повы
Люблю это делать с помощью модели конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна. Она говорит о 4 типах организационной культуры (клан, иерархия, рынок, адхократия). В зависимости от проявленного типа в компании живут определенные правила и нормы.