люди во время разговора выступают всего в четырех ролях: инициатор, последователь, оппонент и наблюдатель.
Если вы можете точно определить причину, препятствующую реализации проекта, привлеките команду к ее устранению. Принимать решения нужно не втихую, а открыто и сообща.
Вот список пунктов, которые мы рекомендуем включить в программу организационного совещания, в том числе алгоритмы, которые мы считаем полезными для команд, реализующих долгосрочные проекты:
Знакомство (представление товарищей по команде).
Что мы ценим как команда?
Цели проекта.
Какую проблему мы пытаемся решить?
Что следует считать общекомандным успехом?
Распределение обязанностей в команде и ожидания.
График реализации проекта и планируемые мероприятия.
План коммуникации и сотрудничества.
Следующие этапы.
появление трудностей вовсе не означает, что дела совсем плохи.
Теперь, когда у членов вашей команды есть четкое представление о том, с кем они будут взаимодействовать на протяжении всего проекта, подумайте, в каких стартовых мероприятиях эти люди должны принять участие. Ответьте на приведенные ниже вопросы для каждой категории участников:
Кто из этой категории должен участвовать в организационном совещании?
В какой мере они должны быть вовлечены в работу? Следует ли просто информировать их или они должны рассказывать о своих взглядах?
Сколько времени они должны присутствовать на совещании?
Как они должны присутствовать — лично или дистанционно?
По нашему опыту, консультантам часто достаточно узнать цель и масштабы проекта, чтобы они могли представить свои соображения. Ответственные лица, возможно, должны присутствовать на протяжении всего запуска.
Завершив выполнение алгоритма, начните устанавливать контакты с теми, кого вы намерены пригласить, чтобы оценить возможность их участия. Возможно, вам придется поделиться результатами выполнения этого алгоритма с лицами, отнесенными к категории ответственных, поскольку у них могут быть дополнительные вводные, которые команде нужно принять во внимание.
Определите, кого следует включить в состав участников
Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Попросите товарищей по команде подумать над тем, кому необходимо участие в данном проекте. Попросите членов команды указать их имена на отдельных стикерах с разбивкой по следующим четырем категориям (если вам приходилось составлять нечто вроде матрицы RACI для распределения обязанностей, вы заметите некоторое сходство с ней):
Основная группа. Те, кто выполняет повседневную работу по проекту и, с точки зрения других сотрудников вашей организации, отвечает за результаты проекта.
Ответственные. Те, кто спонсирует проект. Они могут участвовать в некоторых работах, выполняемых командой, предоставлять вводную информацию и отзывы о вашей работе и утверждать сдаточные материалы по проекту. Они не обязаны подчиняться всем решениям, которые принимаются на тех или иных этапах проекта, но в итоге именно они несут ответственность за то, что представит ваша команда.
Консультанты. Те, чью информацию или мнение вы будете запрашивать во время выполнения проекта, как правило, в условиях контроля или оценки и пересмотра проекта. Это могут быть профильные эксперты из других отделов или от групп, которые в конечном итоге получают прямую выгоду от проекта, а также партнеры или клиенты, которых вы захотите привлечь. Как учитывать их вклад, решает основная команда. В некоторых организациях консультантов включают в состав «расширенной команды».
Информируемые. Те, кто будет получать информацию о том, что вы делаете, по ходу реализации проекта. При этом команда не обязана запрашивать их мнение или учитывать их отзывы. Они не считаются частью расширенной команды.
Эту работу члены команды могут проделывать индивидуально перед тем, как собираться для выполнения следующего этапа.
Объединить имеющуюся у нее релевантную информацию и знания. Члены команды всегда обладают теми или иными знаниями, которые могут пригодиться всей команде.
Определить приоритетную информацию, которой следует обменяться заранее. Это позволяет всем сэкономить драгоценное время и обеспечить сотрудничество уже к моменту запуска.
Сформулировать четкие ожидания относительно того, что члены могут привнести в команду. Это поможет товарищам по команде глубже понять, как их деятельность может сделать запуск (и проект в целом) более успешным.
Делегировать обязанности по коордиации и презентации. Члены команды, имеющие уникальный опыт или желание продвинуться в своей области, могут на этапе запуска возглавить работу по ключевым направлениям.
Продемонстрировать модели поведения, которые команда хотела бы практиковать на протяжении всего проекта. Действия, которые вы используете на начальном этапе, могут помочь закрепить общекомандные правила (или, напротив, сыграть против них, если не уделить им должного внимания).
Наша команда. Люди, которые работают над проектом.
Результат проекта. То, что позволяет команде считать проект успешным (с точки зрения результативности).
Группы людей. Конкретные группы людей, которые выигрывают от реализации проекта. Это могут быть сотрудники вашей организации, потребители или клиенты, которых вы обслуживаете, или и те, и другие.
Показатель успеха. С его помощью команда определяет, достигнут успех или нет. При отсутствии какого-либо измеримого показателя вы вряд ли сможете доказать своей организации, что выполнили поставленную задачу.
Вот пример полной постановки задачи.
Прежде чем говорить о целях проекта с командой, нужно понять, какие проблемы требуют устранения. Команды более ответственно подходят к работе, когда могут точно определить проблемы, которые нужно решить. В идеале вы должны воспринимать эти проблемы как «свои» в той же мере, что и решения, которые ваши команды будут придумывать, тестировать и реализовывать.
Рассмотрим каждый из этих элементов более подробно.
Кого мы обслуживаем?
Группа людей. Люди, которых мы обслуживаем, создавая для них нечто полезное в ходе реализации данного проекта. Чем точнее вы определите эту группу, тем лучше. Для одной команды она может быть внешним потребителем, в то время как другая команда может разрабатывать решение для внутреннего клиента, которое не предназначено для представления его общественности. Каждая команда обслуживает свою группу потребителей.
Конкретная проблема. Проблема, которую определенная группа людей пытается решить.
Данная ситуация. Определяется местом и временем возникновения конкретной проблемы.
Желаемый результат. То, чего хочет группа людей и чего она пока не получает. Именно на этом должна сосредоточиться команда. Она должна точно определить, как именно будет достигаться этот результат.
